美的最核心的竞争力：企业家精神

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

2023年年初，在美的经营管理年会上，董事长兼总裁方洪波面对全体经营管理层，旗帜鲜明地表达了一个非常重要的观点：“如果当下让我选择一个企业最核心的竞争力是什么，我一定会选企业家精神。”

方洪波提出，有企业家精神的人是敢做、敢干、能干的人，是内部的企业家群体，要让这些人去实现新的突破，最终强化企业家精神的密度。

美的从5000元起家，在红海般的市场竞争中打拼半个多世纪，规模上已经突破3400亿大关，成为当之无愧的家电头部企业。

这个过程中，看得到的、数得出来的是那一个一个的美的大事记，但看不到的、蕴藏在内核的则是贯穿始终的美的企业家精神。

为什么企业家精神这么重要？

我们用基因的差异，来打一个比方。

科学证明，人类和黑猩猩的基因差异不超过2%，人类和大部分哺乳动物的基因差异也不超过5%，但正是这微小的差异使得人类统治了地球，而不是黑猩猩或其他哺乳动物。

对于企业来说同样如此，好企业与差企业、成功企业与失败企业、优秀企业与平庸企业，真的有天壤之别的差距吗？

或许也只有不到5%的差距，但这其中最重要的差距就是企业家精神的差距，这也是为什么方洪波将企业家精神，作为最核心竞争力唯一选项的原因。

我们完全有理由相信，如果不是具备了企业家精神，美的不可能从无休止的、无比惨烈的家电大战中脱颖而出，不可能一步一步翻山越岭地走到今天。

现在，我就和你一起，来回顾一下美的企业家精神的演变进程，并探究其内涵，以及带给我们哪些启示。

从1968年开始创业直到2023年，在过去的55年里，美的企业家精神的演变，历经了6个进程，如下图所示，分别是：源起、彰显、企业家管理、“内部企业家”、传承与发扬、持续激发。

1. 源起，1968-1979年

1968年5月2日，何享健带领23位居民，以“生产自救”的名义开始了最初的创业。

创业者每人出资50元后，再向公社借了3000多元，凑足5000元买了设备，正式创办了“北滘街办塑料生产组”，行政上隶属于顺德县北滘街道办，组长由何享健担任。

现在说起来这些，只是几句话，似乎很难从中看到什么“企业家精神”，毕竟每一家企业都会经历创业的初始阶段，但并不是每一个创业者都称得上是“企业家”，更不是每一个老板都会有“企业家精神”。

我们之所以说，这是美的企业家精神的源起，并不是因为美的现在的成就，而是要回到当时那个历史背景中去看。

要知道，就在何享健创业这一年的1月18日，中共中央、国务院、中央军委、中央文革小组联合发出《关于进一步打击反革命经济主义和投机倒把活动的通知》，通知中要求“坚决取缔无证商贩和无证个体手工业户。农村人民公社、生产大队、生产队和社员，一律不准经营商业。”

那是一个特殊的年代，是一个对各地农村来说、从公社到社员“一律不准经营商业”的年代，更是一个无人敢触碰国家政策的政治年代。

但就在通知下发不到4个月的时间里，何享健能够带头成立生产组，如果说没有一点敢想敢干的企业家精神，又怎么会在“文革”岁月中冒险创业？

就这样冒着政策的风险，顶着“政府看不起、社会也看不起”的眼光，何享健从塑料瓶盖做起，先后做过药用玻璃管、皮球、塑料五金制品、橡胶配件、农机配件、汽车配件等等，在最初的12年里，为了生计，什么能做就做什么。

自己没有技术人员，何享健就凭乡亲关系，挖顺德糖厂的技术员搞内部生产，眼看没有订单，又手拿公社介绍信去外部跑业务。

何享健只身跑业务期间，经常是早餐一碗红糖水，出差睡在火车站、澡堂，怕小偷偷钱就把钱藏在鞋里……如此种种，一言难尽。

正如陈毅诗中所写“创业艰难百战多”，如果不是具有坚定的意志、坚忍的毅力，何享健如何能带领企业在那风雨飘摇的年代一路坚持？

那个时候，何享健可能并不知道“企业家精神”这个说法，虽然不知道，但谁又能说他没有做到呢？

不畏艰难、坚定向前，何享健为美的塑造的“企业家精神”，就在艰苦创业的岁月中生根发芽。

2. 彰显，1980-1996年

如果说早期创业的12年里是为了生存打拼，看到了何享健身上“企业家精神”的萌芽，那么进入20世纪80年代，何享健的“企业家精神”就得到了充分的彰显，这个过程也是伴随着美的进入家电业开始的。

何享健选择进入家电业，以及首先选择风扇产品，这个做法并不像书本上所说的：做战略选择要尽量采用蓝海战略，以避开竞争。

相反，这个凭直觉做出的战略选择，实际上是从一开始，就进入了一个几十年如一日的完全的红海市场。

就拿风扇来说，在美的做之前，周围就已经有顺德的裕华风扇厂、桂州的第一风扇厂、广州的远东风扇厂等，都颇具规模，但何享健仍坚持己见。

为什么会做这样的选择？

何享健回忆说：“我觉得家电必然会成为实实在在的大市场。另外，改革开放后，外商来顺德搞投资、搞合资的大部分也选择家电行业。”

这种朴素的商业直觉，的确将美的带入了一个红海市场，但正如何享健判断的那样，美的也因此进入了一个“实实在在的大市场”。

1980年进入家电市场以后，何享健的“企业家精神”在善于发现机会、善于把握机会方面，一再得到彰显，比如：

o 1985年，空调产品在国内还没有引人注意的时候，何享健就认定空调会大行其道，坚决上马了空调项目。

o 1985年，何享健从日本引进了高速冲床，据说是中国第一台高速冲床，大幅提升了生产效率。

o 1986年，何享健决定开拓海外市场，并取得了突破，极大降低了1988年国内市场不景气带来的冲击。

o 1992年，在众多企业对股改上市抱持观望态度的时候，何享健主动申请进行股份制改造，并于1993年成为中国第一家上市的乡镇企业。

o 1992年，与日本企业合作成立威灵电机公司。1993年威灵电机投产，当年就达到11万台。

o 1993年，与日本三洋合作，进入电饭煲领域，之后又进入厨具领域。

何享健个人的企业家精神，在这一阶段彰显无疑，但个人再能干、终究也有限，何享健开始碰到了管理的天花板。

德鲁克在《创新与企业家精神》中曾说到，“在这个快速变化的时代，一个企业要想具备创新的能力、获得成功的机会并繁荣昌盛，必须将企业家管理植入自己的体系。”

德鲁克这段话，在美的投产空调产品之前已经说过，何享健也许看到过、也许没看到过，但不论是否看到，何享健通过自身的实践，采用了最适合美的的方式，开始“将企业家管理植入自己的体系”，美的的企业家精神也由此进入了第三个进程：企业家管理。

3. 企业家管理，1997-2005年

企业家管理，是企业家个人重新定位自己，让组织内有更多人来分担企业家的艰苦工作，并营造出企业家氛围。

用何享健的话来说就是，“我不能让自己变成三头六臂，但我可以在企业内复制100个何享健。”

复制的方法，是分权的事业部制改革。

在1997年之前，何享健一直是采用集权的直线职能管理模式，所有的责任和压力都集中在一个人身上，大事小情都等着自己来决策。

截止到1996年，5大类产品、25亿规模、1500多个产品型号、7000多人的团队，仅仅凭借个人的企业家精神，已经不足以支撑企业前行，美的自进入家电业以来首次出现了下滑，“科龙要收购美的”的传言也开始甚嚣尘上。

变革迫在眉睫。

何享健提出了分权的事业部制改革，但当时很多高管都认为风险太大，并不认同。

然而，何享健顶着内外部的压力，坚定不移地推行了美的史无前例的变革，也是美的沿用至今的管理模式。

整个美的按照产品类别，分拆成5个事业部，何享健将日常经营权全部下放给事业部，事业部自主经营、自负盈亏，喝汤还是吃肉，全凭自身业绩；集团仅保留管控和服务职能，并同步推出《分权手册》，明确每一个事项的权限范围。

何享健的分权做法，实际上就是把每一个事业部的总经理，变成了该事业部的“企业家”，并按照责权匹配、利绩匹配的“企业家”方式来管理。

事实证明，这种方式是有效的。

美的之后仅用4年时间，就快速进入百亿俱乐部，同时随着事业部运作日渐成熟，越来越多的事业部不断成立，越来越多的事业部型“企业家”也不断涌现。

当然，美的内部始终称这个群体为职业经理人。真正第一次公开称之为“内部企业家”，要去到2006年，也就进入到美的企业家精神的第4个进程。

4. “内部企业家”，2006-2011年

“内部企业家”之所以加引号，并非因为不是真正的内部企业家，而是因为“内部企业家”在美的第一次作为正式的说法，被明确提出来。

我们先来看一下提出来的背景。

2004-2005年，美的集团做了大范围的组织变革，撤销了威尚本部，按照产业发展的思路，在原来制冷本部、股份本部的基础上，正式成立4个二级产业平台，分别是制冷集团、日电集团、电机事业本部、房产事业本部，并将下属经营单位重新划分至各个二级产业平台之下。

在这样的组织变革背景下，美的职业经理人的层级增加了，从集团到二级产业平台、再到经营单位共有3级。

为了更好地管理各级职业经理人队伍，集团于2006年开展了“打造职业经理人队伍”的项目，正式将职业经理人分为三类：内部企业家、职业经营者、专业管理者。

这其中第一类也是最高一类，明确称之为“内部企业家”，而且有具体的定义和范围：是指由股东委托，以集团长期持续的价值增值为目标，并拥有相应决策权的职业经理人，主要包括集团和二级平台第一负责人。

从原来统称的“职业经理人”到细分的“内部企业家”，最大的变化不在于身份，而在于对职业经理人身上企业家精神的认可和肯定，在于表明企业家精神与所有权无关，在于强调企业家精神需要从创始人走向代理人。

能够由代理人进行全权的传承与发扬，也就标志着美的企业家精神，进入到了第5个进程。

5. 传承与发扬，2012-2022年

2012年8月25日，美的集团正式宣布，集团创始人何享健不再担任集团董事长，方洪波接替何享健担任集团董事长，并担任上市公司美的电器董事长和总裁。

这标志着美的正式完成交接班，开始全面迈入职业经理人掌控的时代，也是方洪波的时代。

这一做法开创了中国现代企业传承的先河，也是考验美的企业家精神能否在脱离创始人的情况下，得以继续传承的关键一步。

德鲁克早在40年前就对类似情况表示过忧虑，“除非创始人在组织中建立起了一套企业家管理的政策和实践方法，否则一旦创始人离去，企业就不会再具有企业家精神。”

德鲁克所说的“企业家管理的政策和实践方法”，就是何享健从上世纪80年代，打定主意并建设了近30年的“美的机制”。

距离“何方”交班已经过去了10年之久，从结果来看，美的企业家精神在方洪波身上，不仅实现了传承，而且进一步得到了发扬。

来看一组方洪波接班之后的美的数据：

o 营收，从2012年1027亿，到2021年3434亿，增长3.3倍。

o 净利，从2012年61亿，到2021年290亿，增长4.8倍。

o 市值，从2012年8月380亿，到2022年8月3719亿，增长9.8倍。

（由于2022年报数据尚未出，营收和净利采用2021年报数据）

方洪波执掌美的十年来，不仅没有守业吃老本，反而顶着巨大压力，强势推动变革，完成战略转型，还带领美的实现了整体上市、收购库卡、收购东芝家电、进军医疗设备和新能源领域、私有化小天鹅和威灵、智能化数字化转型、启动To B第二引擎、科技化投入……

众多可圈可点之处，无不体现美的企业家精神，纵情向前，坚定生长。

6. 持续激发，2023年

30年的美的岁月，10年的一号位，3年的疫情冲击，都让方洪波越来越看清美的发展的长期主义。

正是感受到企业周期、商业周期、经济周期的变化，正是想要带领美的穿越周期的渴望，使得方洪波需要更多的内部企业家涌现，需要更多人以创业的心态重新出发，需要美的能够英雄辈出。

方洪波明确提到，企业家精神不是一把手才有的，不仅仅是要尊重商业文明的变革、尊重技术进步，这些都还只是视野和决断，而是要在企业的每一个层级里都体现出来，要“浑身上下”都有企业家精神。

因此，如何重塑组织结构，如何赋能与赋权，如何激发研究、市场、销售团队共同协作，如何实现全球化配置与发展，如何培养人才……无数问题困扰着企业转型，但一旦解决，这些问题同样会成就企业转型。

把每一位员工变成创业的合作伙伴，发挥出每一个人的企业家精神，才是组织持续升级的驱动力。

我们前面用了不小的篇幅，较为详细地回顾了美的企业家精神的6次进程，但有一个问题，我们到现在还没有正面回答，那就是：美的的企业家精神到底是什么？

我大可以堆砌一些诸如冒险精神、敏锐洞察力、发现机会、独立思考力、创新思维、领导力、承担风险的勇气、坚持不懈的毅力等大词，你也不能说哪一个不对，但这么做实在是有点凑数的嫌疑。

不过，有一点倒是可以肯定，企业家精神在学校里是学不到的，因为它是一种难以直接传授的特殊知识。

哈耶克把知识分为两类：科学知识和实践知识；迈克尔·波兰尼将知识分为，可言说的显性知识和不可言说的默性知识；张维迎则简单地称之为硬知识和软知识。

企业家精神属于实践知识，属于不可言说的默性知识，属于软知识。

何享健曾这样描述自己和美的，“我是一个实践主义者。美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。”

可见，美的的企业家精神也不是来自于学校和书本，而是来自于自身的实践，这与德鲁克所说的“企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践”也完全吻合。

说到这里，再结合前面所描述的美的6次进程的实践，我尝试用最简单的说法来概括美的的企业家精神，将其精炼为三个字：“高、变、定”。

高，是攻打高地，挑战高手。

变，是勇于变革，善于变革。

定，是笃定信念，坚定意志。

我们逐个来说。

● 高：攻打高地，挑战高手

熊彼特认为，“企业家存在征服的意志，战斗的冲动，要证明自己比别人更优越，他不仅是为了成功的果实，更是为了成功本身。”

从何享健到方洪波，再到事业部的每一个经营者，都拥有证明自己的强烈欲望。

那怎样才能证明自己？

就是一次又一次地攻打高地、挑战高手。

“攻打高地”，首先体现为敢于不断设立和冲击高目标。

美的从“七五”开始就坚持制定五年规划，设定增长目标。

“八五”和“九五”时期，从几百万元销售收入增长到1亿元。

1991年到2000年从1亿元又增长到100亿元，仅仅10年就做到了。

“八五”期间平均增长率为60%，“九五”期间为50%。

在2000年突破100亿的时候，何享健提出5年内做到500亿。

2005年，美的规模达到470亿，眼看500亿垂手可得，再次提出2010年突破1000亿。

2010年，如期突破1000亿，何享健提出5年后，再造一个美的。

近期，美的明确提出规模5000亿、利润500亿、市值1万亿的目标。

在目标的设定上，美的永远保持一种“这山望着那山高”、不断攀登新高峰的状态。

敢设高目标、敢冲高目标，这是美的企业家精神不断挑战自我的战斗冲动。

“攻打高地”，还体现为敢于不断开拓、抢滩登陆新高地。

美的多元化的发展，就是攻打一个个新高地的过程。

小家电，从最初的风扇不断延伸到电饭煲、微波炉、饮水机、净水机、电磁炉、热水器、洗碗机、豆浆机等，形成最全的小家电群。

大家电，从家用空调陆续进入到中央空调、冰箱、洗衣机、热泵等，构建完整的大家电品类。

中间产品，从电机扩充到空调压缩机、冰箱压缩机、磁控管、变压器、电动汽车部件等。

从“大To C、小To B”到“To C、To B并重”，通过收购兼并和自我加速等方式，发展出机器人与自动化、楼宇电梯、医疗设备、新能源储能、数字化创新等多项业务。

“挑战高手”，体现为面对行业高手敢于亮剑，不怯战、不畏战。

在国内家电市场，美的被称为“家电公敌”绝不是徒有虚名，哪怕对手已经在行业内占据老大位置已久，例如空调与格力、微波炉与格兰仕、豆浆机与九阳、冰箱洗衣机与海尔、厨房类小家电与苏泊尔等的竞争从未停止，可以说美的是长期在多条战线上同时作战。

在海外市场，美的不断加大自有品牌的投入力度，将挑战目标锁定为博世西门子、三星、LG、惠而浦等国际巨头，要在国际舞台拥有一席之地。

● 变：勇于变革，善于变革

攻打高地是挑战自我，挑战高手则是虎口夺食，二者都不会随随便便成功。

所以，在美的企业家精神中，只有“高”的欲望和冲动是不够的，还必须要有“变”的魄力和方法。

美的的变革，经过数十年的磨砺，已经内化成为文化和机制，成为企业家精神中极其重要的组成部分。

我们可以从勇于变革和善于变革两方面，来看美的的变革。

勇于变革，体现为自我否定的认知和主动调整的行动。

集权模式不合适，就变革为分权；营销本部的方式不合适，就重新拆分回归；二级平台效率变低，就合并重组；业务发展过多过散，就迅速关停并转；为防止组织臃肿干部老化，就每半年定期进行变革，不会让人情大于组织……

美的种种变革做法，都是率先对自己下狠手，从否定自己的固有思维，再到主动调整的坚决行动。

善于变革，体现为结果导向和务实打法。

美的的变革，虽然不是每一次都成功，但在成百上千次的变革之后，已经形成了相对成熟的打法。

这种打法，是以市场的结果为导向，从思维到组织、从流程到人员、从目标到激励，一整套都非常简单务实。

之所以说是简单务实，因为美的在变革之时，既会创造性地破坏，也会创造性地模仿，不是对原有的一切斩草除根，而是从结果出发，专注于机会和需求，实事求是而不教条主义，脚踏实地而不好高骛远。

具体的变革做法，有兴趣的小伙伴可以去看我以前写的美的变革的文章，我也会把其中一些文章的链接，放在文末方便阅读，这里就不占用篇幅了。

企业家精神之所以是软知识，就是因为它不仅和企业家的欲望与眼光息息相关，还和企业家的信念与意志密不可分。

作为优秀的企业家，不仅能从给定的A、B、C答案中，说出一个意想不到的D，甚至还要主动去修改题目的条件，突破题目的约束，更为关键的是，这样做了之后，还要对自己的想法深信不疑，哪怕只剩孤身一人，也要做孤勇者，这是笃定信念。

何享健曾回忆说，“产业链的发展，我是有战略的。一个电机的发展，推动空调发展，包括压缩机，包括磁控管，当时没人同意搞，我坚持要搞。如果微波炉没有磁控管，我看今天早破产了。压缩机对空调支持很大，当年若没有压缩机，能发展那么快？早就离开这个产业了。”

笃定信念的力量，由此可见一斑。

方向有了、目标有了、信念也有了，执行的过程中还会听到批评、出现挫折、遭遇失败，这时候还要不畏险阻、敢解难题、敢打硬仗，这是坚定意志。

方洪波讲述过他作为掌舵者，推行数字化转型时面临的挑战与压力，“要决断决策、推动下去，而推动的难度好比人类赖以生存的一口气，有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没顶住，憋过去又回到起点。”

坚定意志，在美的每一次变革转型中，都起到了不容忽视的作用。

笃定信念，是面对资源的限制和周围的质疑时，仍自信不减、独自前行，是“咬定青山不放松”的定力。

坚定意志，是面对外部的批评和当下的失败时，能扛住压力、再战江湖，是“虽千万人吾往矣”的决绝。

“高、变、定”，是美的企业家精神内涵的“三字经”，是企业家精神在美的实践中的浓缩和精炼，这其中有挑战自我、挑战高手的征服欲望，有自我否定、主动求变的魄力方法，有不达目的、誓不罢休的信念意志。

如果你能看到这里，说明美的企业家精神触动了你。

我不知道究竟是哪一点触动了你，不过我有5点启发和你分享，希望能产生共鸣。

1. 永不满足的强烈欲望

不论是何享健，还是方洪波，以及每一个经营单位的总经理，我在他们身上总能看到无比充沛的精力。

这不是因为他们天赋异禀，也不是因为他们每天锻炼的时间比别人长，正相反，由于繁重的工作，他们的生活作息大概率上还没有一般人正常。

他们超出常人的外在表现，更多是来自于内心永不满足的强烈欲望，这才是企业家精神的原动力。

有人会说他们是为了金钱，为了更多的财富，我相信在早期的时候，金钱的比重一定很大，但如果走到了今天这个位置，金钱的比重必然会下降很多，否则单凭物质的激励不可能持续带领企业发展。

这种永不满足的强烈欲望，不仅仅是对于物质财富的获取，更是自我实现、寻找“大我”的追逐，不超越物质，怎么能叫精神呢？

2. 居安思危的危机意识

这一点来自于美的的“变”字，是长期竞争环境下形成的本能反应，危机意识已经变成了美的的下意识。

但我在很多企业里，往往看不到什么危机意识，而温水煮青蛙的情况无处不在，这应该是以前的日子过得太滋润了，由俭入奢易，由奢入俭难。

然而，现在很多行业都进入了存量竞争，如果仍然不具备危机意识，销声匿迹就是必然的结局。

改用鲁迅的话，不在危机前爆发，就在危机中灭亡。

3. 强大坚定的意志内核

俗话说，理想很丰满，现实很骨感。

实际上，我们在做任何改变的时候，会看到现实并不是很骨感这么简单，而是很残酷。

作为想做事的人，特别是想做成事的人，如果不具备强大坚定的意志内核，很容易就会被现实击倒。

没有经历过失败的企业家，一定不是成功的企业家。

没有强大内核的企业家，也不可能形成企业家精神。

4. 由内而外的机制力量

一家企业，要想形成企业家精神，既要有一把手带领下的精神感召，也要有由内而外的管理机制。

机制力量，是企业家精神得以生根发芽、开花结果的土壤。

虽说“种瓜得瓜，种豆得豆”，但如果土壤不好，种瓜也只能得歪瓜，种豆也只能得蔫豆，甚至白种一场也不稀奇，那些一盘散沙最后无疾而终的企业实在太多了。

只有致力于机制的建设，才能成为德鲁克所说的“企业家企业”。

5. 持续不断的锻造激发

企业家精神，不是能工巧匠的硬知识，不是时间长了沉淀就会有的。

如果不能反复锻造和持续激发，时间越长，反而越少，也就是说，随着时间的推移，不是沉淀，而是消散。

企业家精神，就好像无形的肌肉，不是长大就会有，而是坚持锻炼才会有。

这也就是为什么方洪波会在今年年初，对所有干部反复强调企业家精神的原因了。

最后的话

美的的企业家精神，走过了55年，历经源起、彰显、企业家管理、“内部企业家”、传承与发扬、持续激发6个进程。

其内涵可以精炼为“高、变、定”3个字：高，是攻打高地，挑战高手；变，是勇于变革，善于变革；定，是笃定信念，坚定意志。

我有5点启发，希望与你产生共鸣：永不满足的强烈欲望、居安思危的危机意识、强大坚定的意志内核、由内而外的机制力量、持续不断的锻造激发。

企业家精神，不应该成为高高在上的存在，而应该成为元素级的存在，极致深入、无处不在、影响深远。

你的企业是否也具备了企业家精神？又是如何形成的呢？

欢迎在后台留言，和我们交流。

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作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。