对谈五大母婴企业，揭开增长的底层逻辑与正确路径

发布者：上下五千年 2023-5-9 08:12

母婴行业新秩序下，生意回归常态轨道，增长路径发生结构变化，过往的成功实践或许不再能适应新的市场环境，于企业而言，想要实现长期经营、长久发展，势必要重塑新增长。日前，在由母婴行业观察主办的“出路·2023新渠道大会&增长品类大会上，阿拉小优董事长李茂银作为论坛嘉宾主持，与大美股份执行总经理龙飞、杭州永卓总经理费海炳、i-baby创始人王耀民、嫚熙集团新零售总经理张庆、孩子王全渠道营销中心总监周凌昊围绕《重塑增长的底层逻辑与正确路径》这一主题展开讨论，以下为精彩内容：

透视行业冷暖

危与机同生并存

李茂银：最近大家对于行业发展的冷与暖思考比较多，不管从大的宏观市场环境还是行业整体态势看，尤其是母婴行业，面临着两大现实问题，一是出生率下滑，二是服务的用户群体永远年轻。对于从业者而言，随着消费者和市场环境的不断变化，我们增长的底层逻辑和方式一定也要不断变化。首先第一个环节，请场上各位嘉宾谈一谈从你们所处的赛道出发，今年的冷暖趋势如何？另外疫情放开后，有没有明显感受到消费反弹？

龙飞：我们主要聚焦在生命早期1000天，经营连锁月子中心以及0-3的托育机构，目前在全国有25家直营机构，覆盖南京、南通、苏州、上海、成都、重庆等城市。事实上，经过了三年疫情，我们也不知道什么是正确的路径，但我相信，只要活着就有机会。大家都知道月子中心跟出生人口数量下降直接挂钩，以南京为例，在2017年、2018年的时候，南京市妇幼几乎是一床难求，到今年他们院长也开始出来找业务，较前几年生意明显冷清。在这种大环境下，我们也做了调整，把相对配置及服务项目跟客户需求不是很匹配的店做优化，例如把南京市场上的7家店调整到5家，从内部提升效率。

费海炳：从行业或者区域的角度来讲，相关数据是没什么意外的，但我这么多年始终奉行一句话，危和机同时存在，我本身对行业的信心非常足，今年4月我们引进了4个新品牌，而去年一年可能都没这么多。我一直在讲，在行业增长向好的时候想要说服大家改变是很难的，但在行业低谷期恰恰是我们做品牌调整筛选优化的时机。

王耀民：一方面，全球经济在衰退，市场规模减量，另一方面，大家又都在说母婴市场下沉，消费者升级，其实我也不知道哪种说法对。但我整体感受是行业寒气逼人，2022年行业当中活得很滋润的比较少，去年真正干活的时间不足五个月，新生儿出生率持续下滑、新一代结婚意愿度不高，所以我比较关注今年下半年会有哪些新机会。

张庆：我们的核心品类是孕产用品和孕产棉纺品，最开始这两个品类不太会被门店关注到，份额相对小一些，这两年行业寒冬的到来反而使得门店对它们的期待值有所提升。所以从去年和今年的生意经营状况来看，我们在线下渠道和社群渠道中反而得到了更多的机会，受到了大家的普遍认可。我相信，在未来发展过程中，我们应该还有更多机会和大家合作，进行更深入的互帮互助。

周凌昊：从今年一季度披露的数据来看，我们的差异化供应链实现了不错的增长。什么是差异化供应链？一是孩子王的自有品牌；二是我们跟大量合作伙伴基于用户需求痛点打造了很多定制化的商品解决方案。从行业来看，我觉得无论是疫情还是出生人口下降，其实都是表象，因为外部环境影响的因素总会有，但我们需要把这些当作是周期性面临的问题，企业跨周期增长还是要通过内功修炼。所以长期来看，我们是乐观的，而且孩子王从今年开始也在大力推动城市化运营，这是我们接下来的重点战略和策略。

挖掘用户生命周期价值

以异业联盟带动生意增长

李茂银：从刚才几位嘉宾的分享我们会发现，整体大的形势确实比较严峻，但不同细分市场专业挖掘的机会点还是非常多的。首先请龙总分享下，从母婴服务行业来看，最近一年多发什么了怎样的变化，尤其是在用户消费力和消费态度这方面，另外，大美在产康行业重塑增长方面采取了哪些具体的措施来不断拓客、增强用户粘性，从而带动整个公司的增长？

龙飞：我们以孕产为切入点做行业，之前主营是月子中心，从大类上来看，月子中心是一个低频、高客单、低复购的生意，这几年我们也开始从产业布局做延伸，先是从她们生孩子以后的0-3岁为切口做了托育，又往孕产生活之前我们入股参股了一些类似孕妇摄影的公司，从而把客户产品和服务周期相应拉长，再去想办法让多业务板块之间产生联动。因为我们原先的思维方式是一个漏斗，比如说有十个人咨询月子会所，会有五个人到店参观，三个人签约，再从三个人直接去进行二次产品和服务的转化，现在我们开始在有十个人做咨询的时候就对其需求进行匹配。

另外，我们还在做外部资源的建设，2021年我们和几家不同的行业联盟成立“云走廊”企业，在南京有20个3000人以上的企业都是我们的客户，大美通过工会系统走入企业，负责母婴服务专业知识的输出和培训，就类似于打通大的KA再去涵盖更多目标人群，做相应筛选以匹配各个上下游业务的模式，这是这几年我们在尝试的事情。

李茂银：龙总刚刚提到了两点，一是当客户存量资源有限，我怎么样往前迈一步，往后迈一步，把生意做得更大；第二是进一步把客户细分，要有不同的产品和服务来匹配不同的用户群体。其实，生意增长的途径还是非常多的，我们提到的几个增长方向也不仅限于产康行业，做其他生意也是一样，往前迈一步、往后迈一步，总归要给用户提供有价值的服务。

只提供产品的中间商没有价值

提供综合解决方案的服务商大有未来

李茂银：来到费总这边，在您的概念里，精品母婴店最大的差异化和优势是什么？作为经销商来讲，您怎么看待精品店难复制的问题？经销商如何在重塑增长的过程中改变经营策略以更好的链接品牌和门店？

费海炳：母婴行业之所以能蓬勃发展20多年，是因为通过母婴这个行业解决了消费者的需求痛点，提供了一整套解决方案，但在这一过程中，越来越多的从业者开始把原有的解决方案切开，形成一个又一个新的需求点，而每一个需求点都可以托起一盘新生意。但在行业整体需求萎缩的今天，我们要重新探讨这个问题，我们提供的是解决方案，实际上精品母婴店正是在传达这种理念，如果我们只是反复强调某一个类目，最终流失的还是我们的客户，所以还是要回到消费者需求，她们需要的可能不仅是一个品类。

谈到精品母婴店能不能复制，从我的角度看，一定能复制，但复制不仅是选品统一，而是要复制这个理念，即为消费者提供解决方案。基于此，我们经销商或者是供应链服务商应该怎么做服务？就比如我们在销售数据承压的月份依旧引进很多新品牌，其中就有一个孕产品牌，孕产是母婴的一个细分大品类，是引流的源头，是行业的出发点，但在电商、微商多年的竞争过程中，渠道侧重点发生转移，导致整个类目在店里几乎归零，我们很庆幸今天能有嫚熙这样的品牌能在品牌力打造、渠道建设完善之后反哺整个行业，所以我们有必要去拥抱它，尝试去做。

另外在儿童洗护选择上，我引进了一个进口洗涤品牌，包含婴儿和全家产品，我们都知道未来母婴行业会从做婴幼儿到做全家、儿童、妈妈的生意，要思考从婴儿这个中间环节如何去扩散满足全家需求。所以正是出于跟渠道契合度的考量，我们在品类引进上会反复思考渠道明天应该往哪个方向做多一步尝试和探索。

李茂银：怎么理解精品母婴店，怎么重新定义精品母婴店，想清楚了这个问题，精品母婴店的可复制性还是可以解决的，费总的观点总结来看，第一，精品母婴店提供的不是产品，而是为对生活品质有更好要求的用户提供一套完整的育儿解决方案，如果从这角度思考，整个母婴店经营策略和方向就发生了很大的变化；第二，讲到精品母婴店如何选品和拓品，需要满足消费者细分需求来推动生意增长。经销商是一个特别有意思的环节，尤其是当前渠道扁平化、信息透明化再加上物流更便捷，传统经销商面临巨大挑战，从您的角度，如何持续打造竞争力，现阶段您最核心的竞争力是什么？

费海炳：这也是我问自己最多的问题，生存需要有危机感的压迫。首先第一个就是我们怎么自我定义，如果是中间商，大家普遍认可的就是“不让中间商赚差价”，如果我们定义自己是服务商，就要重新梳理业务形态，清晰了解自己能提供怎么的服务，总结一句话就是，服务商有价值生存，中间商没有价值生存。

另外还有一个我要提醒自己，我们经销商到底是依赖什么生存的，表面上是服务品牌的，是品牌成就经销商，经销商也是服务品牌的延伸和存在，但事实上，我们从最根本的角度看会发现，不仅仅是这样，这只是表象。我们今天服务了2000家门店，假设有一天这2000家门店变成连锁可能就不需要我了，他们完全可以自己和品牌完成对接，所以真正让我生存的土壤是门店，是众多各具特色、不同地域的本地化门店，如果这一点认知能够达成，解决后面的问题就简单很多。

因此，门店在整个发展过程中出现的需求就是我每天要考虑的问题，例如，下一步品类上要做哪些拓展？之前萎缩的品类是不是还可以在不同时间内进行再次尝试？某些品类为门店所贡献的销售额和利润额远低于这个品类该达成的贡献，这些问题出在哪？我们是否可以联合供应链去做补充？......当这些我们都能够尝试去做的时候，我相信经销商的竞争力和生存本质就立住了。

李茂银：刚才有一句话特别有意思，首先定位要准，像费总作为经销商一开始定位的就不是大连锁，而是更多服务小系统和散户，为他们提供商品整合、服务、资源及信息，量身定制解决方案，从服务商的角度，把品牌和门店之间的环节做好，价值就非常大了。

以爆品成就品类，以品类拓宽赛道

用科技创新将行业重做一遍

李茂银：王总这边，睡眠品类虽然小众但很重要，可以挖掘的机会非常多，i-baby在重塑增长的过程中如何把睡眠品类重做一遍？

王耀民：2008年我们在创立品牌时就秉承着“给孩子更好”的初心，从产品端更看重安全、健康、美学时尚、绿色环保。如何重塑增长？我觉得在互联网时代就要用互联网的打法，以爆品成就品类，以品类拓宽赛道，以赛道来孵化一个更大的品。i-baby依托德国outlast恒温科技，在2012年正式推出全球第一款儿童恒温睡袋，11年间始终坚持精耕，不断升级换代。

从睡袋这个品类切入，i-baby看向的是更广阔的健康睡眠赛道，宝宝的需求在于睡好、吃好、玩好，其中睡好不仅事关宝宝一个人，与全家息息相关。如何围绕健康睡眠这个大的赛道去挖掘更多品类机会，能不能通过科技创新将行业重做一遍是我们在思考的。从softlines的角度，可以从恒温睡袋延展至恒温睡衣、睡毯、抱被等，从hardlines的角度，可以衍生出儿童床、床护栏等一系列产品，所以这就是从一个爆品走向一个品类、走向一个赛道、再走向一个大的品的路径。

我认为未来在中国做品牌要遵循20字箴言，即双品牌互动、天地人一体、数字化经营、结构化收益。其中双品牌互动包括产品品牌和渠道品牌的合二为一，softlines和hardlines相结合，结构化收益指的是把公司价值、品牌价值和用户价值合三为一。

李茂银：用爆品带动品类，用品类带动赛道，睡袋可能是一个很小的单品，价值感没那么大，但如果能把睡眠品类做大带动健康睡眠赛道产品的发展，从这个逻辑思考有无限的想象空间。

多渠道拓宽、多维度运作

以关联销售重塑增长

李茂银：从张总的角度看，将一个小品类做出大规模，聚焦孕产赛道，您看到的增长机会和趋势在什么地方？您怎么看待渠道的发展以及你们专业品类如何和渠道相结合？

张庆：嫚熙的产品线横跨多品类，品牌基因就决定了嫚熙可以和多个渠道进行互动，并且只要我们继续努力，就可以在多渠道之间建立连带关系，帮助多渠道进行跨渠道的合作。比如说月子会所，我们去年下半年开始和全国大量头部月子会所进行深入合作，不局限于提供产品，而是借助品牌自身声量以及经销商给到的力量充分赋能合作渠道。

我们公司内部有这样一个观点，生意的增长来源于会员数量乘以会员生命周期，会员在生命周期内在消费场景所购买的产品品类宽度加上购买频次，就可以变成一个公式。我们所有的工作都是围绕这个公式展开，公式背后的每一个模块都有很多值得我们品牌、渠道服务商和门店客户去深挖的东西。

我举两个例子，提到生命周期，往后延需要有更多的等待期、做很多的铺垫工作，但是往前延是可以立刻见效，且对未来生意帮助是最大的。另外需要注意的是，没有成交的往前延伸是没有意义的，嫚熙有责任协助经销商和门店客户去往前延伸找到更多的会员并促成成交，且在成交之后还要从孕期到产后不断进行互动，这是目前嫚熙公司考虑最重要的事情，我们也要求团队工作内容都要围绕这个环节展开。

还有一个就是产品品类的拓展，并不是每一个产品都是独立存在的，它们直接可以做很多的关联性，嫚熙自己的产品就存在这样的属性，从一开始的孕产用品到孕产棉纺品再到婴童用品等，这也是一个趋势，是未来品牌方需要更多思考的一个点。

李茂银：张总刚才围绕主题提供了三大增长方向，一是拓宽多渠道，多一个渠道多一条路；二是，关注会员数、生命周期、品类宽度、购买频次、客单量等多个与生意总量相关的维度；三是，把关联销售的做起来。能做好以上这几点，可能接下来整个生意增长空间会无限宽广。

立足用户需求，深耕本地化服务

以全域营销撬动生意增长

李茂银：周总，我们刚刚谈到孩子王是整个母婴零售行业的标杆，伴随着出生率的下降，你们新用户的增长从什么地方来，如何持续去拓客和拉新？另外，最开始很多母婴店都定位线下渠道，现在线上线下一体化，从全渠道经营的角度，孩子王是怎么做的？

周凌昊：首先跟大家分享一下孩子王的一些数据，截至目前，孩子王在全国200个城市有503家直营数字化门店，拥有6000万会员、1000万社群活跃会员及100万黑金PLUS付费会员。基于我们现在的体量思考拉新，第一要回归问题本质，如果我们只是基于货架、商品去思考这个问题，那边界永远是很窄的，孩子王始终从用户角度出发，去思考用户到底需要什么；第二，我们可能还会思考物理位置，孩子王的门店大多位于shoppingmall，疫情冲击后生意虽然在快速恢复，但仍有影响。

一个是基于用户，一个是基于城市，孩子王接下来能做什么？长期以来，孩子王始终坚守的就是经营用户关系，基于用户需求我们会提供我们供应链的拓宽，今年孩子王的策略是纳选全球网红供应链，同时在大服务领域持续发力，例如在4月半个月时间内我们已经在全国200个城市纳入1000多个服务供应链。另外我想表达的是，数据就是生产力，我们给每个会员都打了400多个标签，这些标签并非是冰冷的数据，背后体现的是用户需求，所以孩子王永远会基于这些标签挖掘跨品类、跨商品、跨服务、跨场景的用户需求。在服务层面，孩子王坚持育儿顾问和专业服务，无论是育儿顾问还是一线品牌促销员永远都是在服务用户的基础上产生情感的链接，产生关系。

以前孩子王的一家门店一年要做1000场大大小小的活动，今年我们也把很多活动进行迭代升级，例如，加入海姆立克急救指导，通过小小消防员互动活动教育小朋友要有消防意识。线下活动是我们根本的基因能力。在这上面我们迭代的是，把服务供应链嫁接到门店能力上，所以孩子王一直强调的是未来仓网式集中化布局可能不如点状式城市化布局。

为什么这么说？因为中国地缘辽阔，今天全国消费者的习惯各有参差，所以本地化服务未来一定是大势所趋，孩子王将在今年发布同城数字化即时零售战略，我们会通过数字化底层建设，把整个门店的仓网布局，包括东西南北大型物流仓，以及门店的货物、品牌方的物流建设等通过陆运的方式最快最便捷地提供给我们的用户。

说到底，增长拉新看似是一个动作，其实匹配的是全域营销，包括底层建设、门店服务等，是一个综合立体化的思维。今天如果单看结婚或者出生人口很容易产生悲观情绪，所以我们要通过用户需求去扩展我们的产品品类和服务方向。

李茂银：孩子王就是孩子王，他们做的事情很多都代表了母婴零售未来的趋势。刚刚周总提到的，点状的城市化布局，这背后需要有强大的数字化运营能力的支撑，触达用户不再局限于一个物理门店，而是可以通过小程序、APP、抖音等全渠道，这时候我们就可以把门店数量做得最少，但我们的服务反而做得最优、最专业。开门店是重资产运作，需要投入大量的租金、人力，一旦我们把孩子王点状城市化布局理解透，不仅可以减少投资，还可以把生意无限拓展。另外，不同区域用户的消费层次和结构是不一样的，当我们以城市为中心做经营的时候，我们的生意模型也会发生很大的变化，这才是真正围绕用户需求，从用户需求出发去挖掘整个生意增长的来源，孩子王确实给了我们很好的启示。

重塑增长的底层逻辑与正确路径

2023年应该怎么干？