怎样组建一支打胜仗的商业雄师
打仗是最好的团建，任何一个团队管理者都希望能带出一支不断经历商战考验的团队。
团队管理者个人的领导力决定了这支队伍的血性和灵魂，亮出宝剑、利刃出鞘。
那么我们该怎样组建一支打胜仗的威武之师呢？
我们首先要明确责、权、利，明确权利跟一个人的责任成正比，权利越大，责任也就越大。
切忌出现低权利和高责任的错配，这样会让员工内心不公、充满激愤。
不管发生什么事，管理者永远是第一责任人。
冲锋的时候，管理者需要鼓舞士兵积极向前，攻克一座座山头。
但是如果将士拿不下山头，管理者也不能把责任推给将士，而是自己承担责任，并想办法突破高地。
动员员工按照计划和目标推进，管理者适时调整计划和战术，但不能把责任推给员工，管理者自己才是第一责任人。
这样员工才能放开手脚干，不畏首畏脑。
当结果不好的时候，管理者需要自己扛下责任，从而树立威信和说服力。
实际任务推进过程中，员工总会面临各种问题。
管理者不能光在旁边喊加油，而应该躬身入局，管理的天职就是解决问题。
通过分析问题的根本原因，将问题拆解为小步骤，根据每个小步骤找到对应的资源，进而解决问题。
管理者大多是在某个领域有深厚专业底蕴的人，面对下属的困难，管理者应该通过自身的经验去指导下属攻克困难。
因此，布置完任务后不能仅仅检查结果，而应该追过程。
通过找出下属工作方法或技能上的问题，指导下属去克服困难，下次下属就知道怎么处理同样问题了。
越贴近前线的管理者，越容易拿结果，在基层管理者时培养起来的管理技能将为后续进阶打下良好基础。
跟我上，兄弟们。这句话就是领导力的精髓，与士兵奋战在战壕里，让员工不害怕，敢于冲锋。
当年的点滴星火，几百人的队伍，历经28年的奋斗，让我们雄起了。
一支队伍可以被打败，但管理者必须坚定信仰，保持必胜信心。
无论是爬雪山、过草地，还是飞夺泸定桥，这些看似不可能完成的任务，我们的先辈都做到了。
管理者必须拥有必胜的决心，无论眼前环境多么糟糕，都不能放弃。
树立你的信仰，对员工兑现诺言，让大家成为一个打不死的团队。
在实践中探索，没有人天生什么都会，路都是自己走出来的。
拥有信仰的商业团队才最可怕，无论多么曲折和糟糕，都不会退缩。
并用自己的才华去兑现诺言，让大家看到曙光，相信光明的未来。
一只打胜仗的队伍，除了需要管理者的责任心和并肩作战、树立信仰外，还需要管理者能赏罚分明。
华为的成功就在于这只企业能最高回报奖励他的员工，也能够处罚那些犯错失误的员工。
只有做到赏罚分明，该奖赏的时候敢花大力气奖赏，给予大的回报，该处罚的时候绝不姑息，这样才能让大家有公平感。
舍不得奖赏和处罚，就是限制员工积极性的最大阻碍，员工会丧失干劲、沦为平庸。
奖励那些能够开疆拓土的人，对这些人激励制度需要设计的更为有效，这样大家才敢去打仗，而不是吃现成蛋糕。
纪律严明，该赏就赏，该罚就罚，两者结合，才能形成有效的激励，让员工嗷嗷叫的冲上去。
一只成熟团队，管理者应该敢于破格提拔年轻人，把这部分人送往前线协助指挥。
根据管理模型分析，一个人的实时管理半径最多是3个人，因此管理者必须建立一批年轻干部协助自己去管理团队。
如果管理者把啥权利集中在自己手中，很难真正管好每一个人，发挥出每一个人的力量。
只有通过梯队建设，破格提拔，让每个人能真正负责，为自己的职业生涯谋划出力。
将组织的目标变为个人的目标，我们才能让这些人焕发积极性，发挥主观能动性。
林帅不过黄埔四期，放在国军当中只是一个很不起眼的军衔资历。
可林帅最终能成为指挥百万大军的东野首脑，跟我们的破格提拔晋升是分不开的。
发挥每个人的力量，真正让能者施展抱负，这种指挥体系我们的先辈已经建立过。
从我们的先辈那里，可以学到很多领导和管理知识，这是世界上最先进的组织架构，组建一支不断打胜仗的商业之师。
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