1 我们知之甚少

为什么有的公司获得成功，有的却失败了呢？尽管相关研究数量众多，我们对此依然知之甚少。尽管有的研究达到了科学标准，但更多的称为伪科学更妥帖——它们披着科学的外衣，事实上称其为讲故事更合适。

我们知之甚少，我们所寻却多
谁费心定义这化学反应
谁又关心你我唇齿缠绵
幸福本是无知

——《我们知之甚少》（How Little We Know）

卡罗琳·莉作词，菲利普·斯普林格作曲，1956年

2004年1月，在一个销售业绩极为惨淡的圣诞假期后，丹麦玩具公司乐高（Lego）解雇了他们首席运营官波尔·普劳曼（Poul Plougmann）。没有人质疑这一决定。惨淡的圣诞销售业绩只是压死骆驼的最后一根稻草。乐高过去一年的收益下降了25%，全年损失创下历史新高，达到2.3亿美元。是哪里出了差错？创始人的孙子，乐高首席执行官克凯尔·基尔克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）将此简单解释为：乐高“偏离它的根基太远，将过多精力投入到哈利·波特玩具等文化周边商品中。尽管J.K.罗琳的《哈利·波特》系列小说依然畅销，但其周边商品却反响平平”。至于解决措施，乐高宣布它将“回归根本”。克里斯蒂安森立志：“我们将会关注盈利，尤其是我们核心产品的诱人潜力。”

这样的故事并没有什么特别之处。每天我们都能看到有的公司经营良好，有人步步高升；有的公司则业绩不佳，有人被解雇。今天是乐高，明天可能就会是其他企业。风水轮流转。

我对乐高并不感兴趣。正如《卡萨布兰卡》（Casablanca）中里克所言，一家丹麦家族式玩具企业的问题在这个疯狂的世界中不值一提。我感兴趣的是我们如何解读乐高的业绩表现，因为我们正是用同样的方式来思考其他公司的兴衰成败的。我们并不仅仅想要了解乐高骤降的销售业绩，我们更想对这一现象做出解释。问题绝不仅仅是运气不佳。乐高玩具曾占据全球各地的玩具专柜，是一代又一代儿童的忠实玩伴，这样一家不可一世的大企业遭遇滑铁卢，其中必定存在其他原因。商业传媒如何解释乐高的失败呢？有些报纸将其归结于美元对丹麦克朗汇率的下跌，这也就意味着占据乐高总市场半数的北美市场销售额在账面上贬值了。有的记者注意到乐高的新近强敌总部位于加拿大蒙特利尔的美高玩具公司（Mega Bloks Inc.）抢占了它的市场份额，但这些只是次要问题。乐高亏损的主要原因究竟是什么？乐高偏离了它的核心，它失去了自己的根基。乐高首席执行官是这么说的，也是包括《金融时报》、《华尔街日报》（Wall Street Journal）、美联社（The Associated Press）、彭博资讯（Bloomberg News）、《北欧商业报告》（Nordic Business Report）、《丹麦新闻摘要》（Danish News Digest）、《塑料新闻》（Plastics News）在内的多家媒体所报道的。基于这种解释，不同媒体都报道波尔·普劳曼明显要被解雇了，被炒鱿鱼了，被辞退了，被开除了，被解聘了，被撤职了，被革职了，或者简单地说，要解除他的职务。但是除了形容他离职的动词有所不同外，这些文章并无多大区别。乐高的大错就在于它偏离了核心。

让我们来看看偏离（stray）这个词。《美国传统英语词典》（The American Heritage Dictionary of the English Language）将偏离定义为“离开既定边界”，“背离公认正确的道路”，“迷失”。导弹会偏离轨道，击中错误的目标。流浪的家犬也被称作偏离的狗。如果一家公司进行了一项愚蠢的投资，离开了自己的道路，迷失了自我，它也算作偏离了。显然这正是乐高公司所犯的错误，它本该专注于核心产品线，却开始贩卖文化周边商品。它确实偏离了核心。

贝恩咨询公司（Bain & Company）的克里斯·祖克（Chris Zook）在他2001年的著作《主营利润》（Profit from the Cor）中说，当公司为固定的顾客群提供种类相对有限的产品时业绩最好，当公司尝试不同种类的产品或者转向其他顾客群时，结果却常常不尽如人意。这正是隐藏的陷阱：我们应该如何定义公司的核心呢？祖克指出公司可以在至少6个方面适度扩张——新地域、新渠道、新顾客群、新价值链、新业务和新产品。通过其中任何一项拓展到邻近方面都是明智之举，它能从核心发散开来并取得成功。但它们其中任何一项也可能危机四伏，甚至全军覆没。那么我们如何得知该选择从哪一方面入手？核心范围和偏离核心又该怎样界定？当然，事后反思总是轻而易举，但怎样才能未卜先知呢？

让我们回到乐高的例子上。多年来，乐高公司只做一件事，即制造和销售积木玩具。这就是乐高的核心。凭借现代注塑制造技术，乐高公司生产出颜色多样、形状和大小各异、适合儿童玩耍的积木。孩子们能用乐高积木搭建出任何他们所能想到的造型。乐高所做的始终围绕积木玩具，别无其他。它主导了市场份额，在经销商和零售商中有很大影响力。在这一市场上，乐高是商业霸主。

不幸的是，商业世界中没有什么是永恒不变的，消费者喜好千变万化，技术革新日渐加快，新的竞争对手层出不穷。随着孩子喜欢电子游戏的年龄越来越低，传统玩具的市场停滞不前。早在20世纪90年代，简单的塑料积木已经是成熟产品。如今世界上到处都是电子游戏和电子玩具，塑料积木难免让人感到乏味无趣。如果乐高公司想要继续壮大，或者是维持现有规模，它应该开始尝试些新事物——问题就在于该尝试些什么？在所有乐高公司可能尝试的产品中，尝试哪种最有意义？如果乐高公司决定进军金融服务行业，那就是偏离核心。“玩具公司要转做银行？他们哪了解银行业！”要是这样的冒险举措失败了，无人会对此感到讶异。结果就是兢兢业业的管理人毫不犹豫地被当场辞退。要是乐高公司新建一条儿童服装生产线呢？结果就不太好说了。乐高对儿童了解甚多，也了解消费品，它在零售经销方面颇有影响力，但在服装行业还没有，至少目前没有。它也许能成功，也许不能。那么投身电子玩具怎么样呢？这同样难以定论。或许乐高能以在传统玩具界的经验为基础，在电子游戏领域取得进展，这又有什么不可能呢？事实上，乐高曾经研发过《生化战士》（Bionicle）光盘游戏以及由个人电脑控制、积木搭建而成的“头脑风暴”（Mindstorm）机器人。但哈利·波特玩具如何？塑料玩具又如何？这些产品应该恰好属于乐高的核心。如果说哈利·波特玩具都不在乐高核心内的话，我们不禁要问乐高的核心范围究竟有多窄。如果乐高核心仅限于传统积木，我们难免质疑只此一项怎能为年收入20亿美元的大企业提供足够的增长机遇。

事实上，乐高将波尔·普劳曼从丹麦高品质音响制造商Bang &Olufsen公司聘请过来的部分原因正是为了寻找新的商业机遇。雇用波尔被视为一条妙计，这正好说明乐高在1998年首次亏损后致力于实现新的业绩增长。在他的带领下，乐高开始涉足电子玩具和文化周边商品领域，最初反响不错，那时并没有人指责乐高偏离核心。但2003年销量暴跌后，克里斯蒂安森失去耐心，不再支持波尔·普劳曼。“我们采取全心投入新产品来实现增长的策略，但结果没有达到我们的预期。”于是在2004年，乐高决定“回归核心”，“关注盈利”。这有些奇怪，因为乐高最初追求新的商业机遇，所想的不正是实现利润增长吗？

让我们将时钟拨回到1999年。假设乐高当时决定坚守塑料积木，不涉及其他领域——不，我们对哈利·波特的周边产品不感兴趣，那不过是最流行的儿童读物，前两部电影的全球票房达到12亿美元。那么，明年的头版头条或许就会是这样：由于乐高销量停滞，高管被迫卸任。报道的大致内容则会是这样：“丹麦家族企业死守成熟产品线，错失增长机遇，不及勇于创新的竞争对手。”分析家们则评论称乐高不敢大步向前。它缺乏远见，故步自封，管理者过于怯懦却又自负——甚至可以称得上傲慢。

当然，有的投资纵使背离核心，依旧获得巨大成功。长久以来，美国最大的实业公司通用电气公司业务涉及电灯泡、冰箱、飞机引擎和塑料等。20世纪80年代，它出售了小家电和电视等传统业务产品，同时大举进军金融服务业，包括企业金融服务、个人金融服务和保险业。如今，金融业带来了通用电气公司40%以上的利润，总价值接近80亿美元。通用电气公司偏离核心了吗？答案是肯定的。

但因为通用电气成就斐然，就没有人质疑该公司总裁是否头脑清醒。《财富》（Fortune）杂志2005年“全球最受尊敬的公司”调查显示，通用电气公司排在沃尔玛（Wal-Mart）、戴尔（Dell）、微软（Microsoft）、丰田之前，位列第二。此前它已经连续6年高居榜首。偏离核心的危害也不过如此。

在普劳曼离职后的数周，英国《品牌战略》（Brand Strategy）杂志进一步分析了乐高的发展前景。和其他报道一样，它也认为乐高的失败源于“对诸如星球大战、哈利·波特等新产品的关注，以致削弱了核心产品”。《品牌战略》还进行了更深入的分析，它采访了几位业界专家，问他们乐高应如何应对。这些专家应该对玩具业和主要厂商了如指掌，能够提供切中要害的建议。他们要回答的问题就是：乐高公司现在该怎么办？

赫赫有名的伦敦玩具商店哈姆利（Hamley’s）的一位市场经理是这么看的：

乐高不应该忘记他们是因为什么出名的——那些色彩缤纷的积木玩具。它的市场营销令人印象深刻，但乐高应该继续拥有吸引人的卖点。

以下是一位玩具和游戏产业分析师的建议：

近年来，乐高公司有些迷失了自己的方向。它将业务扩展到各个领域，但却收效不佳。乐高应该专注自己擅长的项目，重新回归到玩具上无疑是正确之举。

这是另一位玩具业专家的观点：

乐高应该牢记自己的传统；听取客户需求；敢于创新；关注带来长期成功的关键要素；寻求渐进式发展而非变革。

这些建议听起来多好啊！每个行业专家都建议乐高同时走两条路：既要牢记传统，专注自己得以成名的老本行，又要不断创新，找出让人眼前一亮的卖点。还记得吗，乐高曾做的正是寻找新的卖点，结果却因忽略核心而一败涂地。谁能想到乐高找错了卖点呢！没有一位专家给出清晰的建议，给它指出确定的方向。他们想让乐高占尽一切好处。我敢说要是乐高重新赢利，这些专家里每个人都会说：看吧，多亏乐高听从了我的建议！要是乐高持续亏损，他们就会说：这正是因为乐高不听取我的建议啊。这就是行业专家，那些大概要比你我更了解玩具业的人！

波士顿红袜队（Red Sox）的杰出外场手特德·威廉斯（Ted Williams）曾说，有一件事令他愤怒又烦躁，那就是当跑垒员站在垒上，对方击球手到达垒板区时，球队经理走向投手丘，对投球手喊道：“别给击球手投好球，但也别让他跑垒。”然后又转身回到休息区。特德说，简直莫名其妙！投球手当然不想给击球手投个好球，当然也不想让他跑垒。投球手早就知道了！唯一有用的建议是：“在这种情形下，你实在不想让击球手跑垒，那你最好投个好球。”又或者：“在这种情形下，你实在不想给击球手投个好球，那你最好让他跑垒。”但棒球队的经理就像行业分析师一样，他的建议同时占据两边的好处。

最后再回到玩具产业。到处充斥着有关乐高的喧嚣与骚动，事实上，其他玩具制造商也在苦苦挣扎。美国最大的玩具厂商美泰（Mattel）在经历多年的跌宕起伏后，在2004年7月宣布本公司最出名的产品，芭比娃娃的销售额下跌13%。芭比娃娃的销售惨状部分源于MGA玩具公司生产的号称“更时尚的玩偶”，贝兹娃娃（Bratz doll）蚕食了芭比娃娃的市场份额。为了重振芭比娃娃的销量，美泰打算怎么做？关注核心？不，它准备开发一条以电视选秀节目《美国偶像》（American Idol）为原型的新生产线，以及一条名为“时尚狂热”（Fashion Fever）的基于时尚的生产线。乐高得出生产周边产品并不是个好主意这一结论的几个月后，美泰却决定尝试这个方法。

“漂移”的WH Smith和“扩张”的诺基亚

被指责偏离核心的企业不只是乐高，还有身陷困境的报纸杂志零售连锁店WH Smith。100多年前，WH Smith作为伦敦报纸批发商起家，历经多年发展为拥有多家书摊和书店的企业。这不足为奇。《纽约时报》（New York Times）报道：“20世纪80年代后，WH Smith不囿于书籍报纸，开始拓展业务，货架摆上了音像制品、办公用品、文具和礼品等物。但分析家说，由于漂移于核心产品之外，它在竞争中处于劣势。”现在的WH Smith需要与超市和其他大型商场竞争，这可是个危险的游戏。

注意漂移（drifting）这个词。按照《纽约时报》的说法，WH Smith并非“扩张”（expand）或“多样化投资”（diversify），而是漂移。《美国传统英语词典》将“漂移”定义为：“漫无目的地从某处移动到另一处”，“随着气流或水流移动”，“从既定轨迹或关注点偏离开来，背离”。顺流而下的筏子是“漂移”的，随着潮水流动的木头是“漂移木”，没有方向或目的的人是“漂移者”。

那么，是谁说WH Smith漂移的？谁说销售音像制品和办公用品就是偏离核心？为什么我们认定WH Smith卖文具和礼品就是没有明确目标？它既没踏足书籍出版，也没有尝试销售生鲜或饮料。WH Smith更没有新增需要销售人员介绍的产品，像是电子产品或者需要退换的物品。它所做的不过是增加了一些快速流通的消耗品，拓展了货架上的产品种类，除此之外别无其他。WH Smith所做的不正是利用现有能力，找出吸引核心客户的相邻领域吗？事实上，WH Smith面临的困境与版图扩张的经典难题极为相似：随着大型商场和超市扩张版图，将WH Smith的销售商品囊括在内，WH Smith不得不决定是坐以待毙还是拓展版图作为回应。在这种情况下，它能走的最好一步棋就是增加商品种类。或许出于某种原因，新的版图运行不佳，如库存管理不善或物流能力不足，或者仅仅是因为它无法与沃尔玛、西夫韦（Safeway）等超市的采购力抗衡。但这并不是说WH Smith“漂移”了。

让我们按下快进键来到当下，看看如今公司有没有采用什么绝妙的策略。自20世纪90年代中期以来，诺基亚（Nokia）一直是手机行业的领跑者，其技术先进，设计时尚，品牌经营眼光独到，占据了全球最大的市场份额。但到了2004年，诺基亚感到了强劲对手带来的竞争压力，压力大部分都来自成本低廉的亚洲企业。那些带有相机、日历、计算器和收音机功能的手机面临着降格为基础商品的风险，诺基亚的赢利空间惨遭打压。诺基亚打算怎么做呢？它会加倍关注核心，加大对手机的投资吗？事实并非如此。《商业周刊》（Business Week）说诺基亚意在“扩张领域，进军手机游戏、图像、音乐甚至包括为公司提供的复杂的无线系统”。新的领域发展前景诱人，利润也更高，但它们却不在手机设计与制造这一诺基亚的核心范围内。比起WH Smith销售文具、乐高生产哈利·波特玩具，诺基亚进军的这些新领域偏离核心更远。为什么《商业周刊》不称诺基亚此举为“偏离”或者“漂移”呢？为什么诺基亚只是在“扩张”呢？这是由于当时没有人知道诺基亚会成功还是失败，于是《商业周刊》巧妙地选取了一个中性词“扩张”。此外，从各个方面来看，诺基亚的策略很有道理，它从低利润的空间转向了高利润的领域。如果诺基亚的转变得以成功，它就会因战略灵活和管理有方受到赞赏。如果它失败了，记者们就会说它犯了涉足不了解的产业的错；它“偏离”了，或者说“漂移”了。总裁（或他的继任者，如果他与波尔·普劳曼有同样遭遇的话）就会决定让诺基亚回归根本，在手机这一老本行上再接再厉。但若诺基亚坚守手机市场，市场份额减少，利润空间缩小，报纸就会将其解读为这是由于诺基亚骄傲自大，故步自封，固执保守。我们就会看到如“无怪乎诺基亚失败了，它没能根据市场动向做出反应，它不与时俱进”这类的话。

商业问题的根源

上述的乐高、WH Smith和诺基亚的个案都是商业世界最基本问题的不同例子。这个问题就是：业绩优秀的原因是什么？这是一切商业问题的根源，是圣杯的华尔街版本。为什么有的企业成就显赫，使股东身价倍增，而有的却只能勉强维持，利润微薄，甚至一败涂地？公司成败的缘由难以说清。乐高销售周边产品就错了吗？在当时，这个决定是很有道理的。只是后来结果出来了，乐高的决定就被认为是受到误导，考虑不周。这只是反思得出的结论。乐高的投资的确没有收到良好成效，但这并不是说它做错了。还有许多其他因素都可能导致乐高的失败，如货币变动、竞争对手的对策和消费者喜好的突然转变等等。并且采取其他策略也并不一定就能得到好结果。然而当我们看到“偏离”这类字眼，我们很难不得出“乐高错了”这一结论，因为这个词本身就暗示着乐高的判断并不明智。如果我们知道诺基亚的新转向可能带来怎样的结果，我们可能会采用比“扩张”更精确的词，我们或许会充满信心地说它“考虑不周”或者是“睿智英明”。但我们没有。

再来看看一家1962年在阿肯色州一个小镇上起家的折扣零售商。沃尔玛是怎样发展为全球最大的企业的？大到每日的销售额高达10亿美元，占宝洁（Procter & Gamble）销售额的30%，销售全美25%的纸尿裤和20%的杂志，甚至可以通过拒绝销售杂志和CD（激光唱片）来对这些产品进行审查。沃尔玛究竟是如何实现如此辉煌的成功的？解释这一现象的理论不在少数：也许是“每日低价”策略的作用，或是对细节的不懈追求，或是让每个普通人都做到最好的企业文化，或是在供应链管理上复杂信息技术的应用，或是对供应商明目张胆的压榨。这些解释中哪些是正确的呢？或者它们全都对？哪条是最重要的？是不是其中某些因素需要与其他因素联合才能发挥作用？有的解释，像是沃尔玛利用自身庞大的规模来获取最低的进货成本，或许能解释它的优良业绩，却难以解释它一开始是如何发展壮大的。这些问题十分关键。因为如果我们想要学习沃尔玛的经验，想要复制沃尔玛的成功，我们需要明白应该学习什么。事实上，这个问题很难说清。正如重复唱片公司（Reprise Records） CEO（首席执行官）弗兰克·西纳特拉（Frank Sinatra）曾唱的那样：“我们知之甚少，我们所寻却多。”

当然，我们并不愿意承认自己的无知。社会心理学家埃利奥特·阿伦森（Eliot Aronson）发现，人类与其说是理性动物，倒不如说是倾向为事物寻求合理解释的动物。我们渴求合理解释。我们希望身边的世界合乎情理。我们或许不清楚乐高公司碰壁的原因，也不知道为什么WH Smith会遭遇艰难岁月，更弄不明白为什么沃尔玛能日进斗金，但我们喜欢那种洞察一切的感觉。我们喜欢找到一个说得过去的解释所带来的安慰感，因此我们称某个公司“偏离”或“漂移”了。以股票市场为例，股价每日的上下浮动，就像是水中的花粉或空气分子相互碰撞所做的布朗运动。但是，要是将今日的股价波动也归结于随机因素就不那么令人满意了。听听CNBC（美国全国广播公司财经频道）里，评论员们是怎么边看股票行情指示器边评论的：“由于工厂订单数上涨，投资者信心增强，道琼斯指数略微上升”，或是“投资者选择止盈锁定利润，道琼斯指数下降了一个百分点”，又或是“投资者打消对美国联邦储备系统（Fed）调整利率的顾虑，道琼斯指数略有上涨”。他们总要说点什么。玛丽亚·巴尔蒂罗莫（Maria Bartiromo，CNBC财经主持人）总不能面对摄像机，说今天道琼斯指数下降了零点五个百分点是随机布朗运动的结果。

科学与商业研究

上述讨论引出了一个更宽泛的问题。为什么我们难以精确指出影响企业业绩的因素？这一定不是因为缺少尝试。商业学校、研究中心和咨询公司里成千上万不辞辛劳的聪明人花费大量时间精力寻找这个问题的答案。这事关许多企业的成败得失。那么为什么有关公司业绩的解释依然难以摆脱陈词滥调和过分简单的措辞？

在医药、化学、航空航天等其他领域，理论知识总在不断推陈出新。它们都有什么共同之处？简单来说，它们的进步都源于我们称为“科学”的一种调查研究方式。理查德·费曼曾将科学定义为“一种尝试回答如下问题的方法：如果这么做，结果会怎样？”。科学与美、真理、正义、智慧、道德无关，它首先是实证的。它会问，如果我在这里这么做，那里会发生什么？如果我用这么大的力，加热到那个温度，或者将这些化学试剂混合起来，会发生什么？按照这个定义，“什么因素促使持续的利益增长？”就是一个科学问题。它关心的是，如果公司这样或那样做，它的收益、利润或股价会发生什么变化？

那我们应该怎样回答一个科学问题呢？费曼解释道：“最根本的技巧就在于：大胆尝试，然后观察。通过这些行动你就能收集到大量信息。”换句话说，你进行试验，对信息进行系统归纳，推理出现象背后的规律，利用这些规律就可以得出准确的预测。物理和化学这些科学的美妙之处就在于我们能在设备精良的实验室中进行实验——先尝试，而后观察，我们可以控制条件，调整输入，观察结果。接着我们可以调整一些变量，改变一些条件，再次尝试。科学进步很大程度上要归功于对实验谨慎而持续的改进。

但是商业世界并不存在于实验室里，而在我们身边纷乱复杂的世界中。商业问题也可以用科学方法研究吗？我们能否提出一些假说，用精心设计的实验对它们进行验证，从而支持其中某些解释，否决其他一些呢？在很多情况下，答案是“可以”。不少商业问题都可以通过科学实验解决。假设你想知道一种商品摆在超市哪个位置最好，或者价格变化对产品销售总量会有什么影响，又或者是促销会起到怎样的作用，你可以怎么做？很简单，在不同商店试点，再将结果进行对照。你会发现在既定条件下是什么因素在发挥作用。“如果这么做，结果会怎样？”实际上，只要有足够数量的商店交易量相似，就可以形成天然的实验条件。对沃尔玛成功的一种解读是它是最早一批将严谨的科学方法应用在销售方面的零售商。它研究消费者的消费模式和行为特征，将它的发现应用到从物流管理到商店布局等各个方面。同样的，像亚马逊（Amazon）和亿贝（eBay）这些顶尖的互联网公司也在使用高度先进的技术来追踪顾客的点击以研究他们的喜好。另一个例子是美国博彩业首屈一指的哈拉斯娱乐公司（Harrah’s Entertainment），每天都有成千上万的顾客光顾它的赌场。1998年加里·洛夫曼（Gary Loveman）就任首席运营官，他看到的不是一排排老虎机、牌桌和轮盘，而是一个精妙绝伦的实验室。通过名为“总金卡”（Total Gold）的积分卡，洛夫曼收集了上万的顾客信息和他们的偏好。利用这些数据，哈拉斯可以进行试验，分析结果，并做出调整以提高客户满意度和在赌场的停留时间。例如，哈拉斯合理设置老虎机在赌场的每一层的数量，从而让顾客满意，也能让公司获利。洛夫曼的试验达到科学标准了吗？当然。试验效果非常显著：无论是在绝对值上还是相对其竞争对手来说，公司收益和利润都持续上升。“尝试而后观察”的科学思维方式帮助哈拉斯取得了辉煌的业绩。

并非所有的商业问题都适合以实验的方法来解决，比如推出新产品这样的重要战略举措。可口可乐公司在1985年推出“新可口可乐”，结果一败涂地，这个错误非常有名，这样的错误不会再容许犯第二次。戴姆勒（Daimler）和克莱斯勒（Chrysler）合并只是走错一步，但结果即使不是无法挽回也难以补救。美国在线（AOL）和时代华纳（Time Warner）的合并同样如此，在一个快速变化的产业里，两种截然不同的企业文化的融合是一个极为复杂的过程。史蒂夫·凯斯（Steve Case）和杰拉尔德·莱文（Gerald Levin）则不可能有机会做实验。实验的严谨性在解决这样的商业问题上并没有什么帮助。想知道管理收购的最好方法是什么？我们可没办法买100个公司，一半用这种方式管理，一半用另一种方式管理，再对两种管理方式的结果进行比较。我们做不了这种实验。

科学、伪科学和椰壳耳机

我们无法通过科学实验全面了解错综复杂的商业世界，这就给了商学院的评论家们大展身手的机会。管理学权威沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和詹姆斯·奥图尔（James O’Toole）在2005年《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的一篇文章上，批评商学院过于依赖科学研究方法。他们说：“这类科学的模型建立在错误的设想之上，以为商学是一门像化学、地质学一样的学科。事实上，商业是一种职业，商学院也就是——或者应该是职业学院。”这种观念听起来就像是，既然不能以自然科学的严谨来看待商学，那么最好将它视作一门人文科学，科学求证的逻辑在这个领域并不适用。这种说法有些道理，但也不全对。也许我们不能以化学或地质学的严谨性来研究商业，但这不意味着要全靠本能和直觉。我们没必要从一个极端走向另一个极端，毕竟自然科学和人文学科之间还存在着广阔的空间。我们或许无法收购100家公司来做实验，但我们可以研究已有的并购案例，从中得出某些模式。我们可以通过研究公司规模、产业、整合过程等关键变量，了解决定公司业绩好坏的因素。这种称为“准实验”的方法是社会科学的主要研究方法。它可能永远无法达到自然科学的理想境界，但若我们用科学求证的精神来研究某些重要的商业决策，那么结果已然很接近科学。

实际上，关于公司业绩的社会科学研究，也有许多成果。在接下来的章节里，我将会对其中一些进行分析。但正因为研究细致谨慎，其中大部分都不会给出清楚明确的行动指南。如果一项举措的作用可以测量，却对公司成功的帮助甚微，它不会引起读者多少阅读兴趣。管理者也不愿意看到关于数据可靠性、研究方法、数据模型和概率的长篇大论，而更喜欢那些明确的解释和清晰的行动指南。我们想更快速简单、逻辑合理地解释乐高的命运。我们爱听故事。

明确区分“记录”和“故事”将对我们有所帮助。“记录”最重要的是要实事求是地陈述事实，而不是添油加醋、随意阐释。如果将关于乐高和WH Smith的种种叙述看作记录——既然是“记”者写的，它们本应该就是记录，那么“偏离”“漂移”这类的措辞就有些不太合适。故事则是人们尝试合理解释他们的生活和经历的方法。检验好故事的标准不是它是否真实，而是它对事件的解释能不能令人满意。这些关于乐高和WH Smith的新说法都符合好故事的标准。短短的篇幅就将问题交代得清清楚楚（销量和利润下跌），解释听上去合情合理（迷失方向，偏离核心），还得出了经验教训（不要偏离，要关注核心）。结尾干脆利落，不拖泥带水，读者满意而归。

故事本身并没有错，只要我们清楚自己面前的不过是无稽之言。危害更大的是那些伪装成科学的故事。它们披上科学的外衣，自称具有科学的权威，却缺乏科学的严谨和逻辑。我们最好称呼其为“伪科学”。理查德·费曼的说法更令人难忘：“草包族科学”（Cargo Cult Science）。他是这么说的：

南太平洋的小岛上住着一群原始居民。大战期间，飞机在岛上降落，卸下一包包物资。战后，再也不见这些飞机的踪迹。但他们希望同样的事情能再次发生。于是他们建造了类似跑道的东西，在跑道两旁点上火，盖了间木屋，派人充当控制员坐在那里，脑袋两侧绑上椰壳假装耳机，插着竹子假装天线，等待飞机降落。他们做的每件事都是对的，一切看上去很完美，但却行不通，因为没有飞机降落。我称其为“草包族科学”。他们看起来遵循了科学研究的规范和形式，但却遗漏了最关键的部分，因为飞机没有降落。

这并不是说“草包族科学”一无是处。这些热带岛屿上的原住民耐心地等在降落跑道旁，戴着椰壳耳机，假装自己是飞行指挥员，也许在这整个过程中获得了些许慰藉——他们对未来有了期盼，享受信仰的喜悦，感觉自己离超自然力量更近了。但也仅止于此。故事只是故事，它不能预测未来。

商业世界中充满了各种“草包族科学”，即那些声称科学严谨却不过是在讲故事的著作。在之后的章节里，我们将会分析其中一些——有的严谨科学，却不像故事那样吸引人；有的说得天花乱坠，但只能算是故事而不是科学。我们将会看到有些高居畅销榜榜首的商业书籍虽然披上了科学的外衣，却不比热带岛屿上的椰壳耳机有更强的预言能力。