07　节奏、速率与懒散：以创新的速度工作穴

要命了，我的耳朵跟胡子啊！我要迟到了，我要迟到了，我要迟到了！

——路易斯·卡罗尔

以创新节拍工作

创新是有节拍的。我知道……这很令人震惊吧？就算是微小的细节也包含着令人讶异的深度，我们在认识创新节拍的时候也常常会把它和奇怪的假设与受忽略的真理混淆起来。在本章里，我们会探究许多种创新节拍，也会探究多样化的速度为什么有益于健康的创新文化。创新并非只有一种节拍，而是像音乐一样有着多种节奏、速度和律动。有时候，音乐是喧闹又不连贯的饶舌歌曲，节拍持续不断，这是一种创新节拍。其余时候，音乐又是一首悲伤的乡村歌曲，曲调慵懒而悲伤，这是另一种创新节拍。不管是哪种音乐，都可以与创新节拍相协调。

我们在讲创新的时候，好像就只有用速度来定义的创新。这和哲学家保罗·维利里奥（Paul Virilio）讲的速度学，或者说速度的科学概念相呼应。我们讲市场的时候会讲速度，我们在关键时刻会讲速度，我们还会赞美追求速度的标语，比如说我们就会赞美“快速突破，除旧立新！”^[36]（Move fast and break things！）虽然人们对速度上瘾，但是真正的创新节拍远比不间断加速要复杂。

领导者若想要理解创新，理解创新节拍是很重要的。如果项目明明就需要很长的酝酿期，却用对待百米冲刺的方法来应对，那最后得到的创新成果往往无法达到预期效果；可是如果慢慢来，就好像项目需要数年的耐心测试一般，最后得到的则大多是惰性创新文化，没有敏捷，也没有热情。我们都生活在各种创新节拍里，多样的创新节拍很重要。就像有多种想法、多种创新一样，创新节拍也有很多种。

舒适与恐惧之间

人们一直把速度看作创新的核心要素，其原因是速度可以带来能量。人们觉得有能量、事物又在发展的时候，就更有可能接受新奇的想法、同意试验、接受奇奇怪怪的做事方法。可如果人们觉得不需要马上做出改变，就会无精打采、安逸度日、效率低下。换句话说，创新常常需要节奏的变化，公司里也需要变换一下工作节奏。有的时候这种改变可能是小改变，比如说倾听他人的想法并给出建议，让关于创新的谈话继续下去。但有的时候，让人们意识到之前一直忽略的危机可能也是个问题。

我发现要找到“燃烧的平台”这个比喻的真正出处很难，这个比喻用来形容公司必须要做出的变革。然而，还是有部分事实似乎比较贴合这个比喻：1988年7月，石油钻井平台派佩·阿尔法（Piper Alpha）发生了灾难性火灾，168人遇难，团队中只有63人存活了下来，有的人就简单地从燃烧的平台上跳入冰冷的北海而得以幸存。此次灾难事件被媒体广为传播，而从燃烧的平台往下跳的说法也开始用于公司变革。然而，这个词语变得人尽皆知还是多亏了诺基亚公司的内部备忘录。执行总裁史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）也许没能让诺基亚扭转劣势，但是他关于这家曾经那样强大的移动通信公司所面临的艰难处境的言论却成了报纸头条。他把诺基亚描述为燃烧的平台，并将这和致命的灾难放在一起做类比。他自然是动摇了公司的文化，但也加固了这个词语在广义商业词汇中的地位。

如今，我们在提到“燃烧的平台”时，实际上就是在说没有变革最终会置公司于死地。在这种情况下，开始做一些事比我们实际正在做的事更重要。总裁宣布公司处于“燃烧的平台”境地时，其实就是为了让每个人都能知道过去和现在有质的区别。也就是说，时代变了，旧规则已经不适用了。宣布后，公司就要步入非常状态，这种非常状态有着非常强大的力量。如果我们关注下为公司逆转劣势而做出的主要转变，我们常常会发现转变完全取决于管理层是否公开宣布公司正面临这样一场致命的“火灾”，没有什么能跟逼近的死亡一样更让人集中精神了。

即便如此，这种事你也只能做一次。如果你敲响了警钟，郑重地告诉人们公司已经出现了裂缝，需要采取非常措施，你就可以给人们创造一种急迫感，让人们更想创新。然而，一旦用过一次，要想再用第二次就特别难了（至少也得过个好几年）。就跟喊“狼来了”的小男孩一样，人们也会对喊“危机来了”的经理感到厌倦。你不能没完没了地要求速度，一直提出更高的要求，这样只会创造疲劳感而已。更糟糕的是，这会让关于危机的言论和全新工作方式的需求听起来就跟空谈一样。

聪明的管理者会意识到虽然讲“燃烧的平台”的确是一种加快创新节拍的方法，但也只是方法之一，而且是一种尤为特殊的方法。我们在讲创新管理的时候，就好像我们有一个工具箱，里面装着可以带来各种节拍的工具。如果打了个“燃烧的平台”这样的比喻，就会从这种节拍中产生混乱的能量，但还是有许多其他的节拍，多到我单写节拍就可以写出一本书来。在接下来的部分里，我会大概列出部分节拍，讲一下这些创新节拍的不同作用方式，对创新文化又有什么直接影响。我会关注以下几种创新节拍：

1.百米冲刺的快节拍；

2.节拍中简短有力的时刻；

3.耐心的慢节拍；

4.暂停与休整。

我们在讲创新管理的时候，就好像我们有一个工具箱，

里面装着可以带来各种节拍的工具。

我还会谈到一点节奏和懒散，最后我会呼吁想提升创新的管理者不要把节拍看作客观的事物、看作别人的给予，而要把节拍看作可以用富有想象力的方式演奏出来的东西。

敏捷冲刺

虽然“所有创新都是快的”这样的说法是错的，但大多数人都会把创新项目和快速发展联系起来。这里的创新节拍就和一场非致命的小危机带来的效果有点相像了，但在这种节拍中依旧需要突破倦怠、固化的工作节奏，只是这个突破需要在限定时间内完成。冲刺有起点线，也有终点线，许多管理者能靠设定很短的截止日期来让公司充满动力。敏捷开发式方法一开始是用在软件行业里，但渐渐到处都开始使用这个方法了。这也代表着一种新节拍，代表着我们发展节拍观念上的改进。

敏捷软件开发有时候也被称为精益软件开发、scrum软件开发、实验性软件开发或者就叫“创业公司式”软件开发，这种开发逻辑强调快速突破与后期持续跟进。敏捷开发式方法并不旨在提供井井有条的计划或者时间线，而是强调快速突破与持续提高。你会在固定时间内，比如说在1周或14天的时间里做一个新项目，然后一遍又一遍地检查与评价。

这种做法之所以行得通，是因为这种做法改变了设想，也改变了企业的时间观。如果有人要求你在7天的时间内完成某件事，而不是7周或7个月，你的抱负就会发生变化。你没时间来自我预测了，你也没有什么可以失去的了，所以你就更有可能去尝试一些不常规的想法。时间压缩后，公司的行动就更有针对性了，同时也减少了实验的成本。如果你这次失败了，还有下一次。这也是黑客马拉松（hackathon）能成功举办的原因，它让参与者在同样的24～48小时内去执行任务（而不是评估任务）。

当然，这并不是说强行让公司进入敏捷冲刺阶段就必然会让公司变得更具创新力。如果一直重复这个流程，那么敏捷冲刺就会让公司上下都感到无聊与疲劳，就跟缓慢的门径管理模型^[37]一样。而且，也不是每种创新都适合用这种方法。我在波音公司（Boeing）工作的朋友也许会说，有些航空发展就是要花时间。虽然如此，敏捷开发式方法带来了工作规划视野的改变，这对公司来说起到了很好的激励作用，如果还能清晰地标明与过去工作方式的差别，效果会更好。

这同样可以释放一些公司里认知盈余的要素，这些要素让人吃惊。我和一家中型科技公司有过合作，这家公司一直很认同高度严密、注重安全的开发过程，但一个小测试所显示的结果却令人吃惊。这家公司之前的开发过程是一季度评估一次，所以项目开发的时间普遍为3个月。项目领头人基本上都是经验丰富的专家，没有精湛专业技术的公司员工几乎是无法进入团队的，而公司里参与调查的人中只有不到20%认为他们“有参与”或“积极参与”公司的创新事业建设。公司的顶层领导对这个结果感到不大满意，还想换种测试模型再测试一次，就算许多专家认为这样很浪费时间也还是要再试一次。

作为实验，公司又开展了一个项目，这个项目包括很多团队，而且里面各个部门的人都有。公司领导者让每个团队都快速设计开发方案。这些方案和原本已经存在的创新项目并行，而这个项目的团队需要每两周汇报一次方案进程。这个项目还随之产生了许多测试与试验，其中也并不是所有都发展成了实际的创新。这个实验看起来像是失败了，但是真正的结果却是6个月后，我们又做了一次调查，数据显示认为自己“有参与”或“积极参与”公司创新的人数翻了一番有余。更有趣的是，参与敏捷实验的人数少于参与度上升的人数。换句话说，有的人都没参与到快速创新里，却还是感受到了更高的参与度！除此之外，这次实验也的确让至少两个创新项目成真了。

从本质上说，这个项目其实就是为了向人们展示不是所有的创新都跟过去那种冗长、严格和由专家主导的创新项目一样。其实，这种快速的工作方式让另外一种参与方式成为可能，也成为创新里“更温和”的舞台。其他公司还进一步发现敏捷开发式方法论（换了种说法）甚至还能取代较慢的开发方法。

换言之，如果你觉得公司的创新节拍太慢了，那就改变这样的氛围。设置很短的截止日期，强调小步往前迈，步子小没关系，步数多就行。让员工担起参与创新的责任，就算是零碎的责任也行。这种新的创新节拍会帮你检测出那些可能不符合当前创新管理过程的创意，也能提升创新的整体参与度。不管是从长远还是从当下来看，都是好事。

瞬间的重要性

一家公司里的每个瞬间都可能是创新的瞬间。显然不是每个瞬间都能产生颠覆性或彻底性的创新，但是每个瞬间仍然可以“让创新变得有意义”。对领导者来说，这就意味着他们需要留心如何在时机到来时有针对性地行动，从而创造一种更强、更快乐、更精力充沛的文化。

丹尼尔·科伊尔（Daniel Coyle）在《文化密码》（The Culture Code）一书中仔细讲了团队在建立了基本的安全感（心理安全和其他形式的安全）、成员共同具有了脆弱感（承认对事物的思考也有可能出错）和定好目标之后，就会有很好的表现，也会取得成功。要建立所有这些主题也许要花很久的时间，但有趣的是这些都不是通过大项目和大事件，而是通过能带来归属感和安全感的小手势和小线索得以建立的。这可能只是你明天早晨的自我肯定（如果傍晚更适合你的话，傍晚也行），也可能是领导者特意留心这些细节的瞬间选择。

创新领导力中有一大未解之谜，那就是许多想要实现超越的领导人并不支持创意，最简单的也做不到。我之前遇到过一位非常成功的执行总裁，他经营的公司在可持续创新上有非常好的业绩记录。在谈到他创新的大“秘诀”时，他非常动情地描述道，他的“秘诀”就是……指出。他说（我在这里复述一下，因为当时我们在酒吧，我也没录音）：“大话只会让人们感到疑惑，就连我自己也会感到疑惑。有人在展示的时候，或者有人做了一些很棒的事，我喜欢关注他们的一些简单举动，然后我就会指出来：‘这个！这个是我想看到的东西！’没有什么能比简单易懂的例子更具有力量了。”

他道出了创建文化时一个非常重要的真理。我们现在讲话的时候如果没有清晰的例子，常常就会笼统地夸夸其谈。虽然这种夸夸其谈可能在饭后的谈话中让人印象深刻，但却无益于创建健康又有活力的文化。更重要的是当下就要开始有所作为，并通过一系列清晰可见的例子来阐明自己的愿景。奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）在《瞬间的力量》（The Power of Moments）一书中强调要关注那些能传递自身愿景和目标核心信息的瞬间。不要去关注大局，只关注消逝的瞬间，就能让你做得更好，因为这样你可以把自己想强化、支持和复制的东西浓缩成一堂课。

大致说说想支持员工在公司中冒险是一回事，保证台上能有一个鲍勃（第6章的那个鲍勃，记不记得？）创造令人铭记的瞬间又是另一回事。说你想要支持有难度的项目很简单，可在聚会或会议上打断别人，指出“就是这个，这个就是我觉得我们应该要做的事”又是另一回事了（这常常更难）。

每家公司都有太多瞬间了，每天都在产生瞬间，

而领导者在这些瞬间就可以树立榜样。

大多数的瞬间都输给了时间，因为领导者没有及时指出而被遗忘甚至被忽略。我那位总裁朋友想指出的事其实我们每个人都可以指出来，有的瞬间是搞笑的，有的瞬间是动人的，有的瞬间在公司紧要关头出现，而有的瞬间就非常平凡了。但是所有瞬间都可以为领导者所用，用来强化创新文化，用来阐明公司里的创新可以意味着什么、又应该意味着什么。

创新节拍不是只有快慢之分，也不是只有过程与项目。有的时候，当一个创意被强调、被作为范例或被指出的瞬间，就是这个创意最瞩目的时刻。有的时候你就需要创造这样的瞬间，比如说你故意在某事上失败，然后向公司上下表示就算失败了也没什么大不了的；有的时候你要故意让自己看起来很愚蠢，这样企业就可能和想象力发生连接。我就见过有领导做过很假的扮装表演，为了让公司员工感受到失败的快乐。文化本质上就是需要相当长的一段时间才能形成的，但是又常常由有意义、好玩和让人深思的瞬间构成。

持久战

我们社会想到创新者的时候，总会想到急躁、焦虑、实干的男性形象（是的，我写的是男性，我是故意的，你可以再回去看看第5章）。对这种创新者来说，最糟糕的莫过于慢悠悠运作的普通公司了。没有颠覆性、每一步都小心谨慎的持久战，会让人感到麻木，这样的创新者便是此种工作模式的头号大敌了，但这也体现了人们对“变革如何产生”的一般认知受到了创新产业多么严重的毒害。

如果创新企业的领导只需要一种特质的话，那就是耐心。

虽然创新书籍常常想要向人们暗示，创新很快就可以完成，但现实却是许多创新需要很长时间来酝酿、发展，才能达到繁盛的状态。封包交换网络标志着互联网的开始，对它的研究始于20世纪60年代早期。阿帕网（ARPANET）是互联网的前身，在1971年年底扩充到15个网络节点。1982年，我们有了互联网协定套组（TCP/IP）。之后，又花了10年时间为早期采用技术的公司创造商业机遇。又过了10年，到了2002年，互联网连接了世界上近10%的人口。换句话说，互联网没有马上取得成功，而是用了40～50年的时间。

现在再想象一下，如果有一个员工过来跟你说，“我想要100万美元来探索一种科技，这种科技在未来的40年里也许会非常重要”，你会签字吗？我知道这个问题很刁钻。我们都会想象自己是会同意的，但现实中99.97%做出这种请求的人会被委婉或直接拒绝。剩下的那0.03%，大多都被炒鱿鱼了。也许有人获得了机会，但实在是太少了，根本无法列入考虑范围。我们体系的建设目标不是考虑长远项目，设计目的也不是展示耐心。

所以我们现有的体系是有问题的。世界经济论坛（World Economic Forum）曾表示，世界所需的是耐心资本。尤其是改变了世界的大创新，很可能要花几十年的时间，GPS^[38]这个例子就是这样。如果投资与支持都只流向几个月内就能得到回报的项目，那么我们就会错失变革型创新，或者会让变革型创新推迟一段时间出现。对持有短期思维的公司来说，思考几年内的事情常常听起来都是不可能的，这些公司可能从来都没想到过切斯特·卡尔森（Chester Carlson）。

你可能都没听说过卡尔森这号人，但你肯定用过他的创新成果。他是静电复印术背后的天才，静电复印术现在更为人熟知的名字是“干影印”。他在1942年得到了静电复印术的原批专利，美国专利号为2297691。约17年后，这个专利成为施乐914（Xerox 914）复印机的技术核心，以“商业史上最成功的产品”而闻名。约翰·德萨尔（John Dessauer）是这款产品的另一个缔造者。一家资产不到数十亿美元的小公司成为几十亿美元的行业巨头，德萨尔功不可没。就算把20年的发展算入考虑范围，这样的成果也是相当令人印象深刻了。可这样的故事仍然不是创新产业所推崇的，因为它实在太慢了，实在充满了太多挑战。

那如果能让你公司里有一个切斯特·卡尔森的话，你又愿意付出什么代价呢？要是这个人有异乎寻常的想法，但想法可能需要10年才能发展为商用产品，可是这款产品又也许能让你的公司规模扩展超过10倍、100倍、1000倍呢？谷歌期望实现10倍或100倍的项目扩展目标因卡尔森而看起来有实现的可能。施乐公司很幸运，它也教了我们很有价值的一课：有时候创新节拍就是会很慢。

从这里管理者能学到的东西也是很明确的：要当心快回报。虽然施乐这个例子可能在持续时间和回报上都很极端，但是逻辑还是这个逻辑——有的创新所需时间就是要比其他创新长得多。明智的管理者会采用敏捷快速的创新流程，也会允许更为缓慢、基础的创新转变。持久战比敏捷冲刺要难得多，但这并不意味着这就没什么作用了。你也许会觉得把你的思维节拍调至与创新节拍一致就是坚持追求快结果和快反应，但有时候真正需要的策略恰恰相反。

你有没有耐心的策略呢？你的公司准备好打一个10年的赌了吗？有的项目只需要几个月的时间就能得到回报，而有的项目必须要几年的开发资助才能见效，打这样的赌你放得下心吗？一个只关注快速回报的领导者不是创新领导者，只支持发芽快的种子的文化是有缺陷的。的确，光速创新是有很多可取之处，但是这也并不意味着创新就只有这一种形式。毕竟有时候，最快的创新方法就是不创新。

暂时断电：为何我们需要非创新时间

在第6章最后，我们谈到了一个奇怪的例子：有一位执行总裁中止了公司的创新进程。我想在这里再回到这个例子上来，因为我们需要认识到不花时间或暂时中断对公司的创新来说都是非常可行的方法。不管我们是在讲快速创新方法还是慢速创新方法，都是建立在公司里有活跃创新项目的假设之上。虽然对已经被创新产业洗脑的人来说这是显而易见的，但这个假设非常危险。有时候，公司鼓励创新的最好方法就是完全忽略它。

在生活中的一切事物中，正是差异与并列创造了能量。在一个全是工程师的公司里，只要一位哲学家或者设计师就能创造出巨大能量来；在一个常把创新流程拉长到数年的公司里，试试敏捷式开发方法就能产生不一样的效果。你想要怎样的创新节拍其实并不重要，重要的是引入新的创新节拍来推动创新，方法之一其实就是有效利用暂停与寂静。迈尔斯·戴维斯（Miles Davis）这位天才不止一次，也不止两次，而是三次革新了爵士音乐的艺术形式——他创造了硬式咆勃（hard bop）、酷派爵士乐（cool jazz）和融合爵士（jazz fusion），我在这里还没提《西班牙素描》（Sketches of Spain）这首神曲。他还告诉自己的乐队，“已经有的东西就不要弹奏了，我们要弹的是没有的东西”。他对新奇有着很深的见解，还认为一个音符都不弹反而能带来更丰富的效果。你只有在鼓励人们战略性休息之后，才算是真正把全部创新方法都纳入囊中了。

暂停或休息行之有效是因为这样可以创造出看似自相矛盾的冷静与紧张，拉开与过去的距离。允许人们不参与创新，其实也就创造了冷静的空间。同时，暂停会加强紧张感，因为我们常常都不知道休息或暂停要持续多久。像我们之前提到的例子，暂停也是把双刃剑。一方面，停下创新，能让人们关注其他事物，而在关注其他事物的同时不会为没有履行“不创新则灭亡”的口号而感到内疚。休息减轻了创新疲劳症，降低了压力，让人们可以专注于其他事物，所以能让人充满能量。而另一方面，停下创新，休息一会，是为了通过休息实现突破，也就是说休息之后要继续创新，这样休息才更有意义。当创新不再是公司的持续性需求时，人们就可以开始重新与创新的意义建立联系，重新思考创意该如何在公司里实现。

在第3章，在讨论创新文化中责任感的作用时，我具体讲了些在一家丹麦公司里做的事，其中包括不再让创新项目成为强制性要求。从本质上说，那个故事仔细讲述了人们在可以自己选择是否参与到各式各样的创新工作小组之后会发生的事，其实也就是人们有权自主选择暂停自己的参与。有趣的是，公司要是给了员工这个机会的话，常常也就意味着员工是自己选择离开创新项目的，可是后来却发现员工回来之后改头换面，充满了能量。这对我们来说当然一点都不意外，假期或周末后我们不也是充满了能量吗？然而，还是有许多公司坚持没完没了地重复创新言论与举措，完全不去考虑成本的问题。

我的导师克拉斯·古斯塔夫森（Claes Gustafsson）甚至还为这种能量造了一个词。大家都知道“协同作用”（synergy）这个词指的是两个系统合并起来能比各自单独的系统创造出更大的能量及活力，但是没几个人听过“单一作用”（idiergy）。单一作用指的是隔离、停顿和分裂所产生的能量，一家死气沉沉的公司分裂成几家小公司后就会产生这种能量，这种能量往往更大。半导体是我们现代世界的构成要素，功能基本上就是导体与非导体的创造性混合，体现了一种单一作用式的突破。单调的单一音调引入停顿与间歇后就成了音乐。疲劳的创新文化有时只要简简单单地休息一下，喘口气儿，就又能恢复精神了。这就是单一作用的力量，创新疲劳的公司里的管理者若是能机智地好好利用单一作用，是能创造奇迹的。

留出松弛时间

对创新来说，暂停之所以重要还在于创造力本身的性质。只要我们对创造力有所研究，就可以知道创意常常出现在中间期，不一定出现在埋头苦干的工作时间。我们常常会在传统的非创新场景中得到最好的创意，可能是在公园里散步、睡前的片刻和经常提到的洗澡的时候。我认识的几位创新顾问甚至建议人们随身带着笔记本，这样在远离工作的场所有什么想法也能及时记录下来。我想，或许也该在淋浴室放一块白板。

创造性思维的组成成分使得中间期的作用非常强大。我们处于潜意识状态时，常常更能解决问题。我们在全神贯注时，潜意识几乎不会参与其中，可是我们不专注的时候，潜意识就会开始起作用。潜意识具备的能量不容小觑。我们的大脑在进入富有创造力的梦境状态时，会对大量输入、经验、感觉和流入脑中的一切事物进行筛选。在潜意识里我们会把不可能组合在一起的东西组合在一起，测试无意义的变体，就跟做梦一样。虽然得出的可能是愚蠢的组合、看似无理或荒谬的概念，但正是在这些疯狂的输入组合中才会时不时产生一些灵感，而这些灵感其实就构成了问题解决方案的一部分，这时候我们的显意识又会重新介入。

这一瞬间（看到我刚才做了什么吗？）和后脑勺被球打了一下的感觉差不多，有的人管这叫“灵光一现”。我们在森林里行走，突然脑中就冒出了看似非常合理的解决办法，可是我们自己也不知道这主意是从哪冒出来的。我们就是突然想到了这个主意。我们在休息的时候，头脑就可以进行富有想象力的活动了，而我们的显意识会从原始的潜意识泥浆里挑出一个可行的想法来。我们让大脑放松下来其实就开启了另一种思维方式，这种思维方式更具想象力，最后新创意就会出现了。

把之前所说的东西放到个人层面上，我们都可以理解，因为我们每个人都在经历这样的事。但是你又该如何把这种松弛、这种让潜意识运作的时间嵌入公司及公司文化里呢？对高管来说，他们总能找到机会休息一下，让秘书接听所有电话；对自由职业者来说，在公园里静静地走一走（或者在中午偷偷喝一杯）就明显算是特权了。但是对大多数公司员工来说，这样的休息是不一定会被允许的。我们看到越来越多的人被要求延长工作时间、少休息一会儿、多参加点会议、多回几封邮件、多回几条Slack^[39]上的信息、多在社交网站上回复消息。之后呢，有的管理人还是会问为什么公司员工的创新力就是一点进步都没有！

企业若想更具创新力，需要留出松弛的时间。

公司需要打破这样的想法：松弛就是浪费时间，就是没效率。公司也该意识到若不能有想象力地进行思考，那其实就是在浪费公司里的认知盈余，而认知盈余在如今的经济中正是企业急切需求的东西。留出松弛的时间并不等于让人们去附近的森林里漫无目的地散个步，也不是让人们没效率。相反，这其实是一种公司支持绩效的战略性思维艺术。比如说限制加班时间和鼓励人们不在工作时间写邮件（或者回邮件）等措施都一致证明，这些措施不会限制人们的效率，反而会使效率得到提高。有的公司甚至积极鼓励员工小睡一会儿，这些公司包括虽然不想说、但又不得不说的谷歌。同样的，我也常常鼓励公司可以试试少开几次会，缩短一点会议时间，以给公司文化一点必要的松弛时间。然后呢，我们就需要意识到创新并不只是追求更难、更快、更强和更多。如果真要说创新追求什么的话，那就是欣赏公司内部的各种速度与节奏。

变化节奏与困难时期

几乎每一个创新项目都经历过每件事都慢下来的时候。那时候不管是来自内部还是外部的阻力都让事情的进展变得缓慢，这会让公司里一门心思搞创新的人感到难以忍受。我们常常能敏锐地意识到速度放慢下来，并把它看作值得关注的现象，比意识到事物发展速度加快敏锐得多。我在这里提这点是因为我在本书里说的东西，要么假设项目很快就结束了，要么假设项目进程很缓慢，可是在现实生活中，项目的进程常常是在很大的范围内浮动。

在基础研究中经常会碰到这样的情况，这个领域的研究往往突破不多，甚至可以说是稀少。一开始，团队也许会努力克服科学上的难题，测试几种可能，最后却发现这条路走不通。有经验的研究者知道这样的情况几乎不可避免，也不会因此就灰心丧气。然而，这个过程让人心力交瘁，过程越长就越会这样。然后，不知怎么的，突破就出现了。每个人都欣喜若狂，觉得自己付出的所有努力还是有意义的。这股能量有的时候还会带来其他结果，可能是因为取得的突破，也可能是因为团队因突破而产生的能量，让其他成功也接踵而至。团队感觉自己好像在极速前进、飞上天了，自己是所向披靡的。之后……就又陷入毫无进展的局面。不知道为什么，下一个大成果就是不出现。取得的突破也感觉是明日黄花，骄傲感被愧疚感所取代。

创新项目遇到瓶颈期的时候，领导和公司都非常难熬（从商业模式的创新到新产品的推出，我已经见过许多相似的精疲力竭的案例了）。这时候公司需要做的不是加强管理来让陷入创新瓶颈的团队牢记使命，而是放缓脚步。最重要的是，领导不应该在这个时候让团队做一些不可能完成的事。经历创新放缓过程的公司常常会陷入恐慌，坚持认为这种情况需要更加专注创新，但要求越多，压力就会越大。可实际情况却是，团队或公司真正需要的东西可能恰恰相反。

创新是人类创造力的一种动力形式，它并不是持续匀速前进的。创新也不是势不可挡的，至少不是那种没有变化、没有起伏的。其实，创新跟其他人类的创造活动一样，前进的步调与节奏都不一致。

创新节奏需要人性化

到目前为止，我们讲的东西可以概括为与

自身节奏相协调的深度创新文化。

深度创新文化既需要快速冲刺也需要打持久战，在需要休息的时候休息，时机正确时加快节奏。因此，一个创新公司的领导者其实可以比作一根导体，需要慢慢来，偶尔又需要吼上那么一嗓子；创造工作节奏，但也理解节奏不能只是有力的、持续的；深层次了解什么东西能让人们感受到关注与安全，什么东西能让人们发挥自己的想象力。

因此，优秀的创新领导者会花大量时间去了解公司里的人，弄清公司文化，理解创新的各式节拍。这个过程基本上不会是直截了当的。我合作过的大多公司，不同部门里创新节拍也不同，公司高层与执行部门中这种差异尤为显著。企业的高管团队也许会觉得公司运转很慢、没精打采，也没有干什么和创新相关的事，但是执行部门却安排得满满当当，工作日天天要开会，都没有时间思考这些事情。

理解和尊重差异是创新文化找到自身工作节奏的重要一环。同时，管理者也需要知道互惠也是健康创新文化里的重要组成要素，这样深度创造力才能成为可能。人们如果没有时间反思，没有时间评估，那么他们是不会以一种有意义的方式来进行创新的。如果你要求创新，你得为创新创造时间；如果你想走快一点，那么你可能就需要让事情慢下来。

所以有的时候，创新的节拍可以是节奏强劲的，但是真正重要的是对各种奇奇怪怪的选项保持开放的态度，包括切分音、刺耳音、双重调和其他奇怪的创新节拍。有的时候快和慢会同时出现，有的时候又水火不容。这就是创新如此难，几乎到了……不现实的地步的原因。创新可以凌驾于我们之上，但是说到底，创新是人类的产物，包含了各种各样奇怪的元素。

科舍尔航线：创新的古怪时期

在《星球大战》里，科舍尔航线是一条超时空的航线，用于各种走私及类似的罪恶活动。汉·索洛^[40]（Han Solo）在完成科舍尔航线时，通过的距离略多于12秒差距，并因此声名大振。秒差距很有意思，它是距离单位，不是时间单位。科舍尔航线在这里可以用来比喻在创新工作中所遇到的难处。有时候，捷径反而更远；有时候，加速会让你减速；有时候，你又可以用一种几乎魔幻的方式穿过时间与空间。

成功创新，尤其是持久的成功创新，和跑完12秒差距的科舍尔航线可不一样。成功创新需要用创造性的思维去思考时间和空间，有的时候还需要突破时间和空间，需要专注于我们认为有可能性的事物，忽略那些泼冷水的人。此外，我们还需要抛开大部分逻辑概念。有人只关注时间，或者只关注距离、成本，而创新者就可以意识到一切事物的相对性。创新常常就是突破物理规则，重塑联系概念——让远在天涯的东西变得近在咫尺，让迥然不同的东西看起来似曾相识。

如果我们看看各个时代的真正创新天才，看看尼古拉·特斯拉^[41]（Nikola Tesla）和玛丽·居里^[42]（Marie Curie），正因为他们是创新天才而吸引了人们的目光。他们看世界的方式充满了想象力，行为举止也充满了想象力，其中蕴含的想法似乎超越了时间和空间的限制。他们跟之后的创新者不同，之后的创新者被创新产业没完没了地称赞，而他们却创造了“超越现实的空间”。这个空间充满抱负与远见，超乎了人们的想象。

最后，创新的动因不一定是财富，创新也不是发生在旧金山的美好故事^[43]。我们相信，如果我们在对的时间、在对的地点，也同样能完成不可能的事。正是这个信念吸引了人们去创新。有的时候，快速冲刺所取得成就靠打持久战无法达到；有的时候，比起高速运转，放慢脚步、回归传统反而能创造出突破性的创新进展。再回过头去想想切斯特·卡尔森和现代的影印技术，或者再想想互联网，这两样创新都是花了几十年才面世的，但都彻底改变了世界：一样把女性从机械简单的办公室苦差事中解放出来，另一样给了我们迄今为止难以想象的沟通与创造能力。这两样创新都费了很多时间，但一旦面世，就让不可思议的速度成为可能，还把时间和空间结合了起来，与科舍尔航线有点像。跟科舍尔航线一样，到了最后一跳的时候了，要跳到最后一章了。