“这世界上最悲催的事，就是别人踩过的坑你接着踩，别人的优秀经验你一无所知。我为什么不能把接触到的那么多优秀的经验方法，系统化地传授给每一个需要的人呢？”8月18日，嘉宾商学创办人吴婷《战法》新书发布会在北京举办。

过去三年，疫情给时代增加了很多变数，也出现了很多企业倒闭、公司裁员的案例。吴婷非常认同曾国藩的观点，“凡善弈者，棋危劫急之时，一面自救，一面破敌，往往因病成妍，转败为功。”“疫情来都来了，不能白来一场啊，疫情的学费都交了，总得留下点反脆弱的经验。”作为中国全案例教学机构嘉宾商学的创办人，吴婷每年都会带着企业家校友去往各地学习先进的标杆案例。在疫情期间，吴婷一直在思考：“我为什么不能把接触到的那么多优秀的经验方法，系统化地传授给每一个需要的人呢？这些优秀的案例企业，能否成为茫茫大海的灯塔，照亮大多数企业前行的道路？”以疫情为契机，以驰援企业为初心，吴婷开启了《战法》这本书的案例研究。历经三年，经过数次迭代修正，这本纪录了40家时代浪潮中案例与方法论的《战法》终于在8月18日和大家见面。

如何在日益激烈的竞争环境下，强化一个组织的生命力？如何在黑天鹅事件频发的现实下，保证自身的适应能力和方向感？经历周期、穿越周期的顶尖企业往往都具有反脆弱基因，在危机中思考如何发扬长处，逆势增长，同时自身避开致命的弱点。这些都是《战法》想要让更多中国企业家读者学习并自适迭代的问题。

著名经济学家任泽平、老乡鸡集团董事长束从轩、《财经》《哈佛商业评论》中文版主编何刚作为嘉宾共同出席了《战法》新书发布会。《战法》作者吴婷就“时代”这个关键词，分别和三位嘉宾从宏观经济学者视角、民营企业家视角以及案例纪录者视角展开了深入对谈，共同探讨在时代洪流下中国本土企业如何增强反脆弱能力。

吴婷谈道，哈佛商学院花了100多年时间成为案例教学的殿堂。在中国，嘉宾商学花了7年时间为案例学习注入了全新的血液。国外花一百年时间打成的事情，以中国人的速度，50年就能完成。中国改革开放已经40余年。在发布会现场，吴婷与《哈佛商业评论》中文版主编何刚共同约定，在接下来的10年里一起将中国案例推向世界，引领全球。

以下为对话内容精编，Enjoy~

1、吴婷对话任泽平：是时代造英雄，还是英雄造就时代？

嘉宾商学创办人吴婷与著名经济学家任泽平

吴婷：最近几年，尤其是疫情期间，大家都比较迷茫。前不久，我们看到中共中央、国务院发布了关于壮大民营经济的意见，紧接着发改委也推出了促进消费的21条等，任泽平老师也一直在呼吁全力拼经济。那么在今天这个时代，全力拼经济，我们民企需要什么？大家能做点什么？

任泽平：这是一个特别好的问题，因为我们经常讲我们正处在百年未有之大变局里，民营企家这几年普遍感到迷茫，但是在这里我还是要给我们的企业家打气。

大家知道中国改革开放40多年堪称盛世，我们成为世界第二大经济体，成为城市文明主导的一个社会，我们人均 GDP 跨过了 12000 美元，离发达国家之路只有一步之遥，这在人类的文明史上是一场壮举，因为我们有14亿的庞大人口。

在过去40年的历程中，包括未来的40年历程当中，我觉得有一句话是非常伟大的，就是每一个为梦想而战的普通人都是自己生命中的英雄。我觉得有一个群体他们也是英雄，就是企业家。虽然舆论场对企业家有一些误解，但我认为这都不是主流，他们都是末流。中国的企业家非常伟大，我们改革开放40多年，就是从以计划经济、国有体制为主的时代，慢慢的在竞争性领域向市场放权，让企业家精神觉醒的过程。我认为未来40年，无论是创新发展还是高质量发展，都需要唤醒我们新时代的企业家精神。

吴婷：关于最近颁布的新政策，我听到两种声音，一种叫作“时来天地皆同力，运去英雄不自由”，就是环境起到的是决定性作用。还有一种声音是“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行”，就是我们别管他，做好自己，自强则万强。任泽平老师最近拉了一个群，叫“顺势”，大致是顺势而为的意思。作为一个经济学家，你认为自我革新和顺势而为之间，我们应该怎么去做取舍和选择？就是该在什么时候做革新？什么时候坚守自己想要的东西？什么时候该顺势而为？

任泽平：每个人都面临的一个问题，就是时代变了，我们究竟该怎么办？我的答案很简单，就是“顺势而为”。我们每个人的成就，企业的价值，到最后都是时代给的。比如我们举个最简单的例子，过去 20 年，中国房地产高歌猛进，只有一个周期，就是向上周期。如今房地产大开发时代落幕，人口老龄化、少子化加速到来，所以你看到的这些房企现在所遇到的困境，都是时代的一个缩影。时来天地皆同力，运去英雄不自由，当你赶上时代的列车的时候，你根本不知道哪些是个人奋斗，哪些是时代给你的机会，只有当时代把机会拿走，才能看清楚。

那么展望未来怎么办？就要看清未来的趋势在哪里，选择未来的机会。比如人工智能，我觉得人工智能的时代终将到来，会改变我们每个人每个产业，这一定是革命性的变化。再比如人口老龄化到来，这是挑战，也是机遇，比如健康、养老、医疗，未来一定是大赛道。

吴婷：你刚刚举的这几个案例，让我想到一个很有意思的永恒的哲学命题“鸡生蛋，蛋生鸡”，就是时势造就了英雄，还是英雄造就了时势？因为《战法》里有一章专门是讲领导力的宝典。

像您刚刚讲的王传福，如果没有这个龙头企业当年的坚持，可能今天没有比亚迪，也不一定有李传福、张传福。在人工智能领域，当年科大讯飞的刘庆峰创业也是非常非常难的，讯飞最难的时候，刘庆峰是把自己的所有财产拿出来去做了增持，这些故事在某种程度上，其实都是一个又一个鲜活的英雄造就了这个时代。你是如何认为的？

任泽平：如果我们用放大镜看，就是在你这个小环境里，是英雄造就了你这个环境，但是如果我们放在时代的大背景下，我认为还是时事造就了英雄。当然了，我认为也有英雄先出来的，像马斯克，他开辟了整个新能源的赛道。他开辟了这个赛道之后，一大批企业站了出来，像蔚小理、比亚迪、宁德时代、中航锂电等等，但其实大部分我认为都是时代成就的，我们要清醒地对自己有认知。前一段时间雷军也做了一个年度演讲，其实他有一个基因，就是顺势基因。聪明的人都非常清醒地认知自己，我们所需要做的就是顺应时代的趋势，抓住时代的机会，在自己的环境里面全力拼经济，为梦想而战。

吴婷：您刚坐下来就一直在说梦想而战，在说企业家精神。最后一个话题，我们聊一聊企业家精神，因为我刚刚说了很多人讲企业家精神就是敢冒险，我不认可，我觉得企业家精神主要还是责任担当，为了责任去探索。你觉得企业家精神是什么？

任泽平：在经济学上，研究企业家精神本身是一个学科。很多国家有丰富的劳动力，有很多丰裕的资源，它的技术也可以外来引进，但是为什么它没有启动现代经济增长？就是因为它缺少了企业家精神。

我觉得中国改革开放时期，我们当时有充沛的劳动力，引进了很多的外来资本，是谁把这些东西组合起来，其实就是中国的企业家。企业家是把这些要素进行组合，进行一场伟大的冒险的人。我们经常讲，一个商业的机会，它有四个阶段，叫看不见、看不起、看不懂、来不及，大部分人都是来不及的，但是谁在做看不起和看不懂的阶段？是企业家。

但是你不能光看到贼吃肉，没看到贼挨打，多少创业都是九败一胜？你看到的都是成功者的光鲜，你知道他背后屡败屡战、屡战屡败的故事吗？如果说他是在创新创业当中失败了，我觉得应该去包容。硅谷、深圳，每年都有一批批的年轻人出来创业，然后倒下，再创业，再倒下。但我觉得这就是让人非常感佩的一种企业家精神，也是这个国家活力的源泉，没有人可以保证说出道即巅峰。我觉得有时候真的，这个社会不仅要给成功者掌声，也应该给失败者掌声，让他们重新站起来，这是我的看法。

吴婷：关于对企业家的定义，在我的《战法》里其实也有提到，在“创新理论之父”熊比特的眼中，什么是企业家精神？区分你到底是一个企业家还是一个管理者，就是看你有没有创新的能力和创新的精神，有创新你就是企业家，你就是探索者，没有创新，你就只是在维稳而已。

2、吴婷对话束从轩：如何做好时代的企业与时代的企业家？

嘉宾商学创办人吴婷与老乡鸡董事长束从轩

吴婷：其实《战法》里，老乡鸡就是一个非常重要的经典案例。

任何一家优秀的企业都具备非常多的战法。比如几年前，老乡鸡突然一下火了，大家都在好奇它是怎么做品牌营销的，所以大家关注的是它的品牌打造。

第二点，束老爹已经连续创业40年了，我们也试图去探寻这家公司到底是如何做到基业长青，穿越时代的。我们学习的是数字化的经营管理，老乡鸡每年会花亿级的投入在数字化建设上，这样才能在一个一二三产兼具的公司里去打通所有不同的业务类型。

第三点，我们学习的是他的员工关系、企业文化。

在我的观察中，员工在束老爹心目当中是第一重要的。请束老爹跟我们聊一聊：为什么是员工企业？大家不都在说要做用户企业吗？

束从轩：用户企业你怎么做起来？靠人嘛。那么靠谁呢？并不是说靠我们的管理层，而是靠最一线的服务顾客的员工，这一点特别重要。

对待员工最核心的要求，是我们还是要真心的、发自内心地关爱他。只有员工能够感受到你的关爱，觉得在家一样的温暖，它才会发自内心照顾我们的顾客。我们在公司就提出一个叫爱的闭环，就是我们所有的管理人员要爱员工，那员工才能爱顾客，顾客才能爱品牌。

比如早些年，因为春节的时候买不到车票，有的员工甚至几年都不能回去，我们就提前帮他们把机票或者是高铁票买好。还有的实在没办法了，我们就发动所有的管理人员，包括我自己带头开着车子把员工送到家，交给他的爸爸妈妈。我们现在对员工就提出一个口号：吃饱饭、睡好觉，打起精神赚钞票。这很现实，对于一个员工，他就是要挣一点钞票。到管理层了，你才可以跟他讲愿景、使命、价值观。

吴婷：老乡鸡其实创业已经40年了，一家企业在成长壮大的过程当中，也要面临不断的变革和转型。老乡鸡的数字化也做得非常好，背后打通一二三产是一件特别不容易的事情。你怎么看待转型？在这里有什么建议给到大家？

束从轩：这 40 年来，整个社会也好，我们的市场也好，都在不断变化，你的企业肯定也要跟着变，不变你死了。

第一要在最好的时候转型，不要等这个项目都不行了，赶快再想转型，那就晚了，难度要大一点。

第二我觉得转型之前，要建立信任，尤其是管理团队、高管团队对老板的信任，这样对于我们推动转型才有动力。第三转型要看得准确，而且最好采取试点的办法，从一点上面突破。取得团队的信任，后面再把这个转型的幅度做大一点。

第四现在这个变化太快了，企业的转型也要跟上，所以我们就要使转型变成企业的一种常规性的动作，甚至成为企业的一种文化。

吴婷：束老爹身上有一个要素在我看来叫勤奋。前段时间贵州村超总决赛，我们邀请了老爹参加。他第一句话问我，村超是什么？我解释一通之后，当天晚上束老爹就组织了 7 人团队去了贵州，跟当地的县委书记做了一次座谈：“我们可以如何合作？我能给当地带来些什么？”可以想象一个下午，他做了多少的功课，如何带着团队开会，组织出了7人团队。我觉得这种勤奋是让我这个 80后创业者汗颜的。

束从轩：这里我想跟大家分享的是另外一个方面，就是企业的社会责任。

一方面是对员工，我们这个企业它还是比较特别的，因为我们是一个从一产到二产到三产都有的。我们已经有了超过2万名员工。10 年的员工，甚至 20 年的员工都有，一家三代在我们那里工作。很多员工谈恋爱都是在公司里面谈的，买房子在公司，生孩子还在公司，你可想而知他对我们公司的这种忠诚度。我们对他们是有责任的。

另一方面是对用户。我们所有的店面，如果有人忘了带钱，或者的确碰到了困难也可以免费。我们大数据中心拉一个单子，一个月大概也有个上千份，因为我们有这么多店点，对我们来讲这个数量根本就不算大。我们还有骑手餐，就是下午到了 3 点以后，晚上是 9 点以后，骑手吃饭可以 7 折，这个还上了央视。还有我们已经做了很多年的，就是每年大年三十的下午，任何人来吃饭都可以，主要是环卫工人、交警以及在医院里面这些病人，实际来的也不多。我认为我们做了这一些，我们才反过来赢得了消费者对我们这种信任，才使得了我们这样一个品牌能够立起来。

3、吴婷对话何刚：如何用案例更好地纪录这个时代？

《财经》《哈佛商业评论》中文版主编何刚

何刚：案例的价值就在于商业是来真的，不是坐而论道。所以商业研究最重要的价值是从实践中来，然后回到实践，如果在实践中这个理论模型没有真的管用，它就没什么用。案例就是真实商业世界的提炼，以及对真实商业世界的一个参考和指引，让别人少走弯路。《战法》书里有一句话我很喜欢，就是：世界上最“悲催”的事，就是别人踩过的坑你接着踩，别人的优秀经验你一无所知。

吴婷：《哈佛商业评论》有很多国外的经典案例，当然也有很多中国的时代案例，你觉得经典案例和我们眼下的这些正在经历的案例有什么不同吗？

何刚：如果说一个案例是经典的，它就一定具有某种普遍的适用性，而不是所谓的独特性。《哈佛商业评论》不是追求所谓的传奇，它要追求所谓的能够穿越时间和行业的共性经验和方法是什么。

比如谷歌如何管理工程师，这是《哈佛商业评论》上特别经典的一个案例，它的背景就是说这些有个性的、艺术思维的人，能不能进入到我们的计划和流程的高效率的管理当中，大家第一个反应是觉得不可能：艺术家怎么管理？但是谷歌通过他们的实践，能够让这些天马行空的工程师进入到公司高效率的管理，并且能够保证创新和效率能够都达到协同。企业如果做不到这一点，要么创新不成功，要么创新成本太高。经典案例之所以经典，在于它能够揭示一般性的道理，并且能够在不同的行业甚至不同的国家具有某种普遍的适用性。

对共性的追求，是商业案例里边最值得我们去追求的。至于说每个行业的千姿百态的实践，那是商业的魅力。

吴婷：您刚才讲到这个谷歌的工程师如何管理这个话题，我想到两个案例。一个是我们的校友企业洛可可，它是世界上最大的设计公司。大家知道欧洲有很多优秀的设计公司，也就十几人的团队而已，但是洛可可却管理着 1000 个设计师。设计师出活很慢的，伟大作品是要靠时间的。那他如何快速复制？就是用了一些包括绩效激励、师带徒等管理方法。这个就是有共性特征的，可以去学习的。还有谷歌的自由文化是很有名的，但其实它是打造了一个天鹅绒监狱，让你在里面浑然不觉，会觉得很开心地去创造。这就是谷歌的管理方法论。

何老师，很多顶尖企业都是穿越了很多周期的，那他们是怎么在关键时刻提高自己的反脆弱能力去抵御风险的？

何刚：《战法》里提到的比亚迪是一个非常典型的例子。从最初他们开始做电池，到后来做燃油车，然后开始电动车、燃油车并行，进而全行投入到电动车，最终新能源车从追赶者变成全球的量产之王，反超特斯拉。

它是如何活得越来越好？不是简单的模仿和追随，而是一种反向的超越。比如说，他对产业链的前后的打通——今天他能做新能源汽车，跟他多年前的电池布局是有关系的。新进入这个赛道的企业，工业制造、工业协同能力、产业穿透能力、整个生态的资源的整合能力，和它完全不在同一个起跑线上。

经过几年的残酷的市场淘汰之后，为什么理想能够连续三个季度持续盈利？是因为他对成本的控制，对整个流程的优化，对不该花的钱（比如说营销费用）的控制。理想用的增程式不是用纯电池，它的动力系统的成本比别人少一半，同时它的设计更满足中国家庭的需要。

总之，有很多企业就是做对了一些正常的事情，让这个商业模式变得盈利可持续。所以无论是老将比亚迪还是新兵理想，他们的共性都是在追求一种持续的商业能力、可控的商业效率以及更高的性价比，而最终指向的是商业必须要赚钱。

吴婷：上个月李斌还给我们嘉宾派授课。蔚来是一家用户企业，非常重视用户的运营，希望通过用户的转介绍，帮助他推广车和卖车。当然，蔚来一上来就是把一个中国品牌卖到很高的价格，这也是一种无人区的探索。像小鹏就是更有极客精神。我们去小鹏访学的时候，去坐了一下那个飞行汽车，非常炫酷。其实增程式的混动在很多年前就有了，理想就是做对了一件事，永远在满足客户需求，这是他成功的道理。

何刚：说道满足客户需求，我觉得也可以提一下国民级的连锁消费，这是有巨大的前景的，就像老乡鸡、蜜雪冰城、瑞幸咖啡，它们是同一类的成功。就是一方面不断地控制成本，另外一方面不断提高质量。控制成本不是以牺牲质量为代价，而是通过提高质量来提升它的性价比。在做所有规模化生意的行当里，这都是一个金科玉律。

吴婷：在这些消费的案例中，我们如何做到既能够成功地出圈，又能够保证不昙花一现，做一个基业长青的品牌？

何刚：现在有很多新茶饮的品牌，这两年随着热潮过去之后，慢慢就开始往下坠落了，但有一些仍然在不断地迭代创新。

当你有了网红级的开端之后，不要沉迷于短期的荣耀。如果你是一个企业家，是一个商业的长期主义者，一定要回到商业的基本逻辑上来。

你要问自己：我究竟准备做一个什么样的生意？是一个少数人的高溢价的生意，还是一个多数人的标准服务的生意。

如果是少数人的高溢价的生意，那就把这个高溢价继续往前走到底，比如说品牌附加值、产品设计领先性、新锐度、时髦度，往里增加它的高溢价的价值。

如果希望把它迅速的变成一个规模化的产品，那就要回到我们刚才说的高性价比的追求，就成本的最优，同时品质的不断地提升，通过整个系统和生态的优化，让自己的生意能够规模化的这种复制。

千万不要停留在不高不低的尴尬的中间状态。那这个网红生意就迅速变得不可持续，迅速坠落。

4、吴婷在《战法》新书发布会演讲全文

2023年8月18日，欢迎大家来到我的新书发布会暨嘉宾派12季开学典礼。感谢刚才刘明辉带来的开场原创歌曲《我有嘉宾》，非常好听，这是我们嘉宾商学的校歌。“呦呦鹿鸣，食野之蒿，我有嘉宾，德音孔昭。呦呦鹿鸣，食野之芩，我有嘉宾，鼓瑟鼓琴。”“嘉宾”二字取自中国最古老的诗集《诗经》，意寓嘉宾们德高望重、才高八斗、价值共享、快乐云集。这句诗里代表嘉宾的是鹿，一种充满灵气的、有好奇心的、轻盈敏捷的动物。

在疫情期间的某一天，从未认真学过画画的我，突然就拿起画笔，创作出脑海中的一幅影像。

一只有着自由色彩的鹿，在冰天雪地中前行，冷风拂过，却冻不住它那颗炽热的心和火热的身体。它的内心有一团火，将它与平庸隔开；它的鼻尖有热，那是它体内藏不住的激情；它的双角甚至要被灼伤，它使出了浑身解数，试图走出这冰封的世界；它的眼神坚定，路途再遥远，也禁不住执着的坚持……这幅画，我取名为《冰与火之歌》。这幅灵感大爆发的作品，也是我陪伴的企业家的真实写照。

我们无法回避，疫情这漫长而艰难的三年。以“遍访天下公司、纪录时代商业”为愿景的我，永远也不会忘记这当中发生的故事。在疫情来临时，第一个宣布倒闭的公司“兄弟连”竟然就是我们的校友企业，这家公司年入数亿，培养过数万名IT人，让农村孩子和小镇青年实现了大厂梦想。不仅它没了，嘉宾商学保持的“校友企业零倒闭”光荣纪录，也就此终结。

第一个宣布裁员降薪的公司，又是我们校友企业，新潮传媒。创始人张继学是稻盛和夫的拥趸，他说，稻盛和夫在拯救日航时，也狠心裁掉了16000人，因为如果不裁员，就会有30000名员工因公司破产而失业。

也有人反其道而行之。我们老乡鸡董事长束从轩亲手撕毁了员工们请愿降薪的联名信，他说他就是砸锅卖铁，也要保证员工有饭吃，这瞬间引爆了网络几十亿浏览，又遭爱又遭恨。

有的校友企业抓住疫情，获得了一波机不可失的增长。比如企业服务SaaS平台小鹅通、刘畊宏的幕后推手无忧传媒、被列入世界糖果百强的金多多、线上快速成长起来的国民母婴护理品牌戴可思。

当然，还有些校友的公司所身处的赛道，虽受大疫影响，但不抵大势之雄起，比如新能源领域的比亚迪、汽车芯片公司地平线科技、AI大模型的实力担当科大讯飞。

这三年的故事，就像疫情期间火起来的《孤勇者》。

战吗？战啊！企业家精神是什么？不是冒险，而是责任。只要责任在，必须放手去搏！

作为一个以提问为生的人，疫情期间我们没有停止带领大家学习。我常常问我自己：我每天带大家学习了那么多的案例，那么我如何带领大家，从学习案例到成为案例、从发现和分析问题到解决问题？在高烈度竞争加黑天鹅频飞的时代，企业家要如何具备反脆弱之力？

曾国藩说：“凡善弈者，棋危劫急之时，一面自救，一面破敌，往往因病成妍，转败为功。”疫情来都来了，不能白来一场啊，我们要如何因病成妍、转败为功？疫情的学费都交了，咱总得留下点反脆弱的经验吧！

这世界上最悲催的事，就是别人踩过的坑你接着踩，别人的优秀经验你一无所知。我为什么不能把接触到的那么多优秀的经验方法，系统化地传授给每一个需要的人呢？

于是，我做了这件有意义的事情——以疫情为契机，以驰援企业为初心，我开启了《战法》这本书的案例研究。我经历了一年多的研究写作，和两年多的迭代修正，迟迟不敢集结成册，唯恐辜负了“保质期100年”的心愿。今天，它终于来了。

知名商业书籍《反脆弱》中，有这样一句话：“你寻求秩序，得到的不过是表面的秩序，而你拥抱随机性，却能把握秩序，掌控局面。”

伟大的科技公司亚马逊，也正是这样践行的。贝索斯的言行，矛盾至极。他定义公司价值观为“Day One”，他要求全员，每天要全力召唤新鲜挑战。但硬币的另一面是，贝索斯一边却又强调他始终在寻找那些“不变”的真理。

这就是成年人世界里典型的“既要，又要”！

我的这本书，不应该是战时果腹的罐头，而是可以随时拿出来对抗不确定性的战法和武器。它为什么不能既要输出“最新商业实践”，又要保质“一百年不许变”？

我都要。

我开始起早贪黑地采访、拆书、萃取、输出。我力争这套内容要系统覆盖到企业的通用竞争能力项，力争要讲好每一个案例故事，要带来一些商业新实践，要把经典的理论模型代入进去，要把实用的工具方法嵌入进去，要类比同行业做法，要跨界对标，还要用提问激发思考……

为什么是案例？

和大家说说案例学习。

大多数人都忽略了一个重要的事实：抄对作业，你就赢得了99%的胜利。当然，学习案例也并不是做法官，而是去做侦探，你深挖到背后的原因，才能一通百通谋定后动。

嘉宾商学七年来已经积累了3000个深度案例、500个视频案例、300场近场案例学习、陪跑了700个公司和创始人案例。我们在案例中带领大家仰望星空，在案例中带领大家构建思考体系，在案例中陪伴大家施展战法。一步一步，我们还带大家从“学习案例”到“成为案例”。

现在全球使用“全案例教学”的商学院只有四家：Harvard、Darden(U of Virginia)、Ivy(U of WesternOntario)、中国嘉宾。

案例教学法的产生，源自希腊哲学家、教育家苏格拉底。他在教学中采用的是“问答式”教学法，不停追问事情的本源、激发学生思考，这可以被看作是案例教学的雏形。

所以，案例教学的真正精髓，是我最擅长的事，提问——用提问的方法，抽丝剥茧，启迪启发。之后，柏拉图继承了苏格拉底的教育思想，将“问答”积累的内容编成书，附加了许多日常生活的小例子，也就是案例。

1908年，哈佛大学企业管理研究院首任院长盖伊提出 “问题方法”(Problem Method)。后来的20年里，哈佛商学院成立案例开发中心，出版了第一本案例集，正式推行全案例教学，全球第一个商业案例是《通用鞋业公司的营销问题》。今天哈佛商学院成为了世界案例的殿堂。

在中国，嘉宾商学也为“案例学习”注入了全新的血液。我可以骄傲地告诉全球业界：无论是线上的“视频案例”，还是线下的“近场学习”，嘉宾商学都有世界首创，都在做感动人心的事情、直击灵魂的作品。更让我骄傲的，是中国社会经济发展大背景下的案例素材，有如不尽长江滚滚而来。这是中国商业学习界的幸事，商学教育界的赛点。

我的老乡陈独秀在发起新文化运动时，就用《青年杂志》（后改名《新青年》）去传递新思想，其创刊号的封面就是钢铁大王卡内基的商业案例。一篇商业案例，成为了20世纪的中国开启民智的按钮，那么我若纪录并成就一批商业案例呢？

于是，在当年，“为企业赋能、为社会增智”就成为了嘉宾商学的使命。

《战法》这本书，希望用40个典型案例，成就下一个商业奇迹。这里有鲜活的故事，更有背后的理论支撑，还有启发式提问，让你自适迭代。为了做到严谨、可读、真有用，我的桌面研究涉猎100多本经典书籍、1000多篇可考文章，还有我实地用脚步丈量、用提问得到答案的内容。

相信，你和你的团队，都会受益其中。今天，就让我们先学为敬吧！