吴婷《战法》发布,对谈任泽平、束从轩、何刚
“这世界上最悲催的事,就是别人踩过的坑你接着踩,别人的优秀经验你一无所知。我为什么不能把接触到的那么多优秀的经验方法,系统化地传授给每一个需要的人呢?”8月18日,嘉宾商学创办人吴婷《战法》新书发布会在北京举办。
过去三年,疫情给时代增加了很多变数,也出现了很多企业倒闭、公司裁员的案例。吴婷非常认同曾国藩的观点,“凡善弈者,棋危劫急之时,一面自救,一面破敌,往往因病成妍,转败为功。”“疫情来都来了,不能白来一场啊,疫情的学费都交了,总得留下点反脆弱的经验。”作为中国全案例教学机构嘉宾商学的创办人,吴婷每年都会带着企业家校友去往各地学习先进的标杆案例。在疫情期间,吴婷一直在思考:“我为什么不能把接触到的那么多优秀的经验方法,系统化地传授给每一个需要的人呢?这些优秀的案例企业,能否成为茫茫大海的灯塔,照亮大多数企业前行的道路?”以疫情为契机,以驰援企业为初心,吴婷开启了《战法》这本书的案例研究。历经三年,经过数次迭代修正,这本纪录了40家时代浪潮中案例与方法论的《战法》终于在8月18日和大家见面。
如何在日益激烈的竞争环境下,强化一个组织的生命力?如何在黑天鹅事件频发的现实下,保证自身的适应能力和方向感?经历周期、穿越周期的顶尖企业往往都具有反脆弱基因,在危机中思考如何发扬长处,逆势增长,同时自身避开致命的弱点。这些都是《战法》想要让更多中国企业家读者学习并自适迭代的问题。
著名经济学家任泽平、老乡鸡集团董事长束从轩、《财经》《哈佛商业评论》中文版主编何刚作为嘉宾共同出席了《战法》新书发布会。《战法》作者吴婷就“时代”这个关键词,分别和三位嘉宾从宏观经济学者视角、民营企业家视角以及案例纪录者视角展开了深入对谈,共同探讨在时代洪流下中国本土企业如何增强反脆弱能力。
吴婷谈道,哈佛商学院花了100多年时间成为案例教学的殿堂。在中国,嘉宾商学花了7年时间为案例学习注入了全新的血液。国外花一百年时间打成的事情,以中国人的速度,50年就能完成。中国改革开放已经40余年。在发布会现场,吴婷与《哈佛商业评论》中文版主编何刚共同约定,在接下来的10年里一起将中国案例推向世界,引领全球。
以下为对话内容精编,Enjoy~
1、吴婷对话任泽平:是时代造英雄,还是英雄造就时代?
嘉宾商学创办人吴婷与著名经济学家任泽平
吴婷:最近几年,尤其是疫情期间,大家都比较迷茫。前不久,我们看到中共中央、国务院发布了关于壮大民营经济的意见,紧接着发改委也推出了促进消费的21条等,任泽平老师也一直在呼吁全力拼经济。那么在今天这个时代,全力拼经济,我们民企需要什么?大家能做点什么?
任泽平:这是一个特别好的问题,因为我们经常讲我们正处在百年未有之大变局里,民营企家这几年普遍感到迷茫,但是在这里我还是要给我们的企业家打气。
大家知道中国改革开放40多年堪称盛世,我们成为世界第二大经济体,成为城市文明主导的一个社会,我们人均 GDP 跨过了 12000 美元,离发达国家之路只有一步之遥,这在人类的文明史上是一场壮举,因为我们有14亿的庞大人口。
在过去40年的历程中,包括未来的40年历程当中,我觉得有一句话是非常伟大的,就是每一个为梦想而战的普通人都是自己生命中的英雄。我觉得有一个群体他们也是英雄,就是企业家。虽然舆论场对企业家有一些误解,但我认为这都不是主流,他们都是末流。中国的企业家非常伟大,我们改革开放40多年,就是从以计划经济、国有体制为主的时代,慢慢的在竞争性领域向市场放权,让企业家精神觉醒的过程。我认为未来40年,无论是创新发展还是高质量发展,都需要唤醒我们新时代的企业家精神。
吴婷:关于最近颁布的新政策,我听到两种声音,一种叫作“时来天地皆同力,运去英雄不自由”,就是环境起到的是决定性作用。还有一种声音是“莫听穿林打叶声,何妨吟啸且徐行”,就是我们别管他,做好自己,自强则万强。任泽平老师最近拉了一个群,叫“顺势”,大致是顺势而为的意思。作为一个经济学家,你认为自我革新和顺势而为之间,我们应该怎么去做取舍和选择?就是该在什么时候做革新?什么时候坚守自己想要的东西?什么时候该顺势而为?
任泽平:每个人都面临的一个问题,就是时代变了,我们究竟该怎么办?我的答案很简单,就是“顺势而为”。我们每个人的成就,企业的价值,到最后都是时代给的。比如我们举个最简单的例子,过去 20 年,中国房地产高歌猛进,只有一个周期,就是向上周期。如今房地产大开发时代落幕,人口老龄化、少子化加速到来,所以你看到的这些房企现在所遇到的困境,都是时代的一个缩影。时来天地皆同力,运去英雄不自由,当你赶上时代的列车的时候,你根本不知道哪些是个人奋斗,哪些是时代给你的机会,只有当时代把机会拿走,才能看清楚。
那么展望未来怎么办?就要看清未来的趋势在哪里,选择未来的机会。比如人工智能,我觉得人工智能的时代终将到来,会改变我们每个人每个产业,这一定是革命性的变化。再比如人口老龄化到来,这是挑战,也是机遇,比如健康、养老、医疗,未来一定是大赛道。
吴婷:你刚刚举的这几个案例,让我想到一个很有意思的永恒的哲学命题“鸡生蛋,蛋生鸡”,就是时势造就了英雄,还是英雄造就了时势?因为《战法》里有一章专门是讲领导力的宝典。
像您刚刚讲的王传福,如果没有这个龙头企业当年的坚持,可能今天没有比亚迪,也不一定有李传福、张传福。在人工智能领域,当年科大讯飞的刘庆峰创业也是非常非常难的,讯飞最难的时候,刘庆峰是把自己的所有财产拿出来去做了增持,这些故事在某种程度上,其实都是一个又一个鲜活的英雄造就了这个时代。你是如何认为的?
任泽平:如果我们用放大镜看,就是在你这个小环境里,是英雄造就了你这个环境,但是如果我们放在时代的大背景下,我认为还是时事造就了英雄。当然了,我认为也有英雄先出来的,像马斯克,他开辟了整个新能源的赛道。他开辟了这个赛道之后,一大批企业站了出来,像蔚小理、比亚迪、宁德时代、中航锂电等等,但其实大部分我认为都是时代成就的,我们要清醒地对自己有认知。前一段时间雷军也做了一个年度演讲,其实他有一个基因,就是顺势基因。聪明的人都非常清醒地认知自己,我们所需要做的就是顺应时代的趋势,抓住时代的机会,在自己的环境里面全力拼经济,为梦想而战。
吴婷:您刚坐下来就一直在说梦想而战,在说企业家精神。最后一个话题,我们聊一聊企业家精神,因为我刚刚说了很多人讲企业家精神就是敢冒险,我不认可,我觉得企业家精神主要还是责任担当,为了责任去探索。你觉得企业家精神是什么?
任泽平:在经济学上,研究企业家精神本身是一个学科。很多国家有丰富的劳动力,有很多丰裕的资源,它的技术也可以外来引进,但是为什么它没有启动现代经济增长?就是因为它缺少了企业家精神。
我觉得中国改革开放时期,我们当时有充沛的劳动力,引进了很多的外来资本,是谁把这些东西组合起来,其实就是中国的企业家。企业家是把这些要素进行组合,进行一场伟大的冒险的人。我们经常讲,一个商业的机会,它有四个阶段,叫看不见、看不起、看不懂、来不及,大部分人都是来不及的,但是谁在做看不起和看不懂的阶段?是企业家。
但是你不能光看到贼吃肉,没看到贼挨打,多少创业都是九败一胜?你看到的都是成功者的光鲜,你知道他背后屡败屡战、屡战屡败的故事吗?如果说他是在创新创业当中失败了,我觉得应该去包容。硅谷、深圳,每年都有一批批的年轻人出来创业,然后倒下,再创业,再倒下。但我觉得这就是让人非常感佩的一种企业家精神,也是这个国家活力的源泉,没有人可以保证说出道即巅峰。我觉得有时候真的,这个社会不仅要给成功者掌声,也应该给失败者掌声,让他们重新站起来,这是我的看法。
吴婷:关于对企业家的定义,在我的《战法》里其实也有提到,在“创新理论之父”熊比特的眼中,什么是企业家精神?区分你到底是一个企业家还是一个管理者,就是看你有没有创新的能力和创新的精神,有创新你就是企业家,你就是探索者,没有创新,你就只是在维稳而已。
2、吴婷对话束从轩:如何做好时代的企业与时代的企业家?
嘉宾商学创办人吴婷与老乡鸡董事长束从轩
吴婷:其实《战法》里,老乡鸡就是一个非常重要的经典案例。
任何一家优秀的企业都具备非常多的战法。比如几年前,老乡鸡突然一下火了,大家都在好奇它是怎么做品牌营销的,所以大家关注的是它的品牌打造。
第二点,束老爹已经连续创业40年了,我们也试图去探寻这家公司到底是如何做到基业长青,穿越时代的。我们学习的是数字化的经营管理,老乡鸡每年会花亿级的投入在数字化建设上,这样才能在一个一二三产兼具的公司里去打通所有不同的业务类型。
第三点,我们学习的是他的员工关系、企业文化。
在我的观察中,员工在束老爹心目当中是第一重要的。请束老爹跟我们聊一聊:为什么是员工企业?大家不都在说要做用户企业吗?
束从轩:用户企业你怎么做起来?靠人嘛。那么靠谁呢?并不是说靠我们的管理层,而是靠最一线的服务顾客的员工,这一点特别重要。
对待员工最核心的要求,是我们还是要真心的、发自内心地关爱他。只有员工能够感受到你的关爱,觉得在家一样的温暖,它才会发自内心照顾我们的顾客。我们在公司就提出一个叫爱的闭环,就是我们所有的管理人员要爱员工,那员工才能爱顾客,顾客才能爱品牌。
比如早些年,因为春节的时候买不到车票,有的员工甚至几年都不能回去,我们就提前帮他们把机票或者是高铁票买好。还有的实在没办法了,我们就发动所有的管理人员,包括我自己带头开着车子把员工送到家,交给他的爸爸妈妈。我们现在对员工就提出一个口号:吃饱饭、睡好觉,打起精神赚钞票。这很现实,对于一个员工,他就是要挣一点钞票。到管理层了,你才可以跟他讲愿景、使命、价值观。
吴婷:老乡鸡其实创业已经40年了,一家企业在成长壮大的过程当中,也要面临不断的变革和转型。老乡鸡的数字化也做得非常好,背后打通一二三产是一件特别不容易的事情。你怎么看待转型?在这里有什么建议给到大家?
束从轩:这 40 年来,整个社会也好,我们的市场也好,都在不断变化,你的企业肯定也要跟着变,不变你死了。
第一要在最好的时候转型,不要等这个项目都不行了,赶快再想转型,那就晚了,难度要大一点。
第二我觉得转型之前,要建立信任,尤其是管理团队、高管团队对老板的信任,这样对于我们推动转型才有动力。第三转型要看得准确,而且最好采取试点的办法,从一点上面突破。取得团队的信任,后面再把这个转型的幅度做大一点。
第四现在这个变化太快了,企业的转型也要跟上,所以我们就要使转型变成企业的一种常规性的动作,甚至成为企业的一种文化。
吴婷:束老爹身上有一个要素在我看来叫勤奋。前段时间贵州村超总决赛,我们邀请了老爹参加。他第一句话问我,村超是什么?我解释一通之后,当天晚上束老爹就组织了 7 人团队去了贵州,跟当地的县委书记做了一次座谈:“我们可以如何合作?我能给当地带来些什么?”可以想象一个下午,他做了多少的功课,如何带着团队开会,组织出了7人团队。我觉得这种勤奋是让我这个 80后创业者汗颜的。
束从轩:这里我想跟大家分享的是另外一个方面,就是企业的社会责任。
一方面是对员工,我们这个企业它还是比较特别的,因为我们是一个从一产到二产到三产都有的。我们已经有了超过2万名员工。10 年的员工,甚至 20 年的员工都有,一家三代在我们那里工作。很多员工谈恋爱都是在公司里面谈的,买房子在公司,生孩子还在公司,你可想而知他对我们公司的这种忠诚度。我们对他们是有责任的。
另一方面是对用户。我们所有的店面,如果有人忘了带钱,或者的确碰到了困难也可以免费。我们大数据中心拉一个单子,一个月大概也有个上千份,因为我们有这么多店点,对我们来讲这个数量根本就不算大。我们还有骑手餐,就是下午到了 3 点以后,晚上是 9 点以后,骑手吃饭可以 7 折,这个还上了央视。还有我们已经做了很多年的,就是每年大年三十的下午,任何人来吃饭都可以,主要是环卫工人、交警以及在医院里面这些病人,实际来的也不多。我认为我们做了这一些,我们才反过来赢得了消费者对我们这种信任,才使得了我们这样一个品牌能够立起来。
3、吴婷对话何刚:如何用案例更好地纪录这个时代?
《财经》《哈佛商业评论》中文版主编何刚
何刚:案例的价值就在于商业是来真的,不是坐而论道。所以商业研究最重要的价值是从实践中来,然后回到实践,如果在实践中这个理论模型没有真的管用,它就没什么用。案例就是真实商业世界的提炼,以及对真实商业世界的一个参考和指引,让别人少走弯路。《战法》书里有一句话我很喜欢,就是:世界上最“悲催”的事,就是别人踩过的坑你接着踩,别人的优秀经验你一无所知。
吴婷:《哈佛商业评论》有很多国外的经典案例,当然也有很多中国的时代案例,你觉得经典案例和我们眼下的这些正在经历的案例有什么不同吗?
何刚:如果说一个案例是经典的,它就一定具有某种普遍的适用性,而不是所谓的独特性。《哈佛商业评论》不是追求所谓的传奇,它要追求所谓的能够穿越时间和行业的共性经验和方法是什么。
比如谷歌如何管理工程师,这是《哈佛商业评论》上特别经典的一个案例,它的背景就是说这些有个性的、艺术思维的人,能不能进入到我们的计划和流程的高效率的管理当中,大家第一个反应是觉得不可能:艺术家怎么管理?但是谷歌通过他们的实践,能够让这些天马行空的工程师进入到公司高效率的管理,并且能够保证创新和效率能够都达到协同。企业如果做不到这一点,要么创新不成功,要么创新成本太高。经典案例之所以经典,在于它能够揭示一般性的道理,并且能够在不同的行业甚至不同的国家具有某种普遍的适用性。
对共性的追求,是商业案例里边最值得我们去追求的。至于说每个行业的千姿百态的实践,那是商业的魅力。
吴婷:您刚才讲到这个谷歌的工程师如何管理这个话题,我想到两个案例。一个是我们的校友企业洛可可,它是世界上最大的设计公司。大家知道欧洲有很多优秀的设计公司,也就十几人的团队而已,但是洛可可却管理着 1000 个设计师。设计师出活很慢的,伟大作品是要靠时间的。那他如何快速复制?就是用了一些包括绩效激励、师带徒等管理方法。这个就是有共性特征的,可以去学习的。还有谷歌的自由文化是很有名的,但其实它是打造了一个天鹅绒监狱,让你在里面浑然不觉,会觉得很开心地去创造。这就是谷歌的管理方法论。
何老师,很多顶尖企业都是穿越了很多周期的,那他们是怎么在关键时刻提高自己的反脆弱能力去抵御风险的?
何刚:《战法》里提到的比亚迪是一个非常典型的例子。从最初他们开始做电池,到后来做燃油车,然后开始电动车、燃油车并行,进而全行投入到电动车,最终新能源车从追赶者变成全球的量产之王,反超特斯拉。
它是如何活得越来越好?不是简单的模仿和追随,而是一种反向的超越。比如说,他对产业链的前后的打通——今天他能做新能源汽车,跟他多年前的电池布局是有关系的。新进入这个赛道的企业,工业制造、工业协同能力、产业穿透能力、整个生态的资源的整合能力,和它完全不在同一个起跑线上。
经过几年的残酷的市场淘汰之后,为什么理想能够连续三个季度持续盈利?是因为他对成本的控制,对整个流程的优化,对不该花的钱(比如说营销费用)的控制。理想用的增程式不是用纯电池,它的动力系统的成本比别人少一半,同时它的设计更满足中国家庭的需要。
总之,有很多企业就是做对了一些正常的事情,让这个商业模式变得盈利可持续。所以无论是老将比亚迪还是新兵理想,他们的共性都是在追求一种持续的商业能力、可控的商业效率以及更高的性价比,而最终指向的是商业必须要赚钱。
吴婷:上个月李斌还给我们嘉宾派授课。蔚来是一家用户企业,非常重视用户的运营,希望通过用户的转介绍,帮助他推广车和卖车。当然,蔚来一上来就是把一个中国品牌卖到很高的价格,这也是一种无人区的探索。像小鹏就是更有极客精神。我们去小鹏访学的时候,去坐了一下那个飞行汽车,非常炫酷。其实增程式的混动在很多年前就有了,理想就是做对了一件事,永远在满足客户需求,这是他成功的道理。
何刚:说道满足客户需求,我觉得也可以提一下国民级的连锁消费,这是有巨大的前景的,就像老乡鸡、蜜雪冰城、瑞幸咖啡,它们是同一类的成功。就是一方面不断地控制成本,另外一方面不断提高质量。控制成本不是以牺牲质量为代价,而是通过提高质量来提升它的性价比。在做所有规模化生意的行当里,这都是一个金科玉律。
吴婷:在这些消费的案例中,我们如何做到既能够成功地出圈,又能够保证不昙花一现,做一个基业长青的品牌?
何刚:现在有很多新茶饮的品牌,这两年随着热潮过去之后,慢慢就开始往下坠落了,但有一些仍然在不断地迭代创新。
当你有了网红级的开端之后,不要沉迷于短期的荣耀。如果你是一个企业家,是一个商业的长期主义者,一定要回到商业的基本逻辑上来。
你要问自己:我究竟准备做一个什么样的生意?是一个少数人的高溢价的生意,还是一个多数人的标准服务的生意。
如果是少数人的高溢价的生意,那就把这个高溢价继续往前走到底,比如说品牌附加值、产品设计领先性、新锐度、时髦度,往里增加它的高溢价的价值。
如果希望把它迅速的变成一个规模化的产品,那就要回到我们刚才说的高性价比的追求,就成本的最优,同时品质的不断地提升,通过整个系统和生态的优化,让自己的生意能够规模化的这种复制。
千万不要停留在不高不低的尴尬的中间状态。那这个网红生意就迅速变得不可持续,迅速坠落。
4、吴婷在《战法》新书发布会演讲全文
2023年8月18日,欢迎大家来到我的新书发布会暨嘉宾派12季开学典礼。感谢刚才刘明辉带来的开场原创歌曲《我有嘉宾》,非常好听,这是我们嘉宾商学的校歌。“呦呦鹿鸣,食野之蒿,我有嘉宾,德音孔昭。呦呦鹿鸣,食野之芩,我有嘉宾,鼓瑟鼓琴。”“嘉宾”二字取自中国最古老的诗集《诗经》,意寓嘉宾们德高望重、才高八斗、价值共享、快乐云集。这句诗里代表嘉宾的是鹿,一种充满灵气的、有好奇心的、轻盈敏捷的动物。
在疫情期间的某一天,从未认真学过画画的我,突然就拿起画笔,创作出脑海中的一幅影像。
一只有着自由色彩的鹿,在冰天雪地中前行,冷风拂过,却冻不住它那颗炽热的心和火热的身体。它的内心有一团火,将它与平庸隔开;它的鼻尖有热,那是它体内藏不住的激情;它的双角甚至要被灼伤,它使出了浑身解数,试图走出这冰封的世界;它的眼神坚定,路途再遥远,也禁不住执着的坚持……这幅画,我取名为《冰与火之歌》。这幅灵感大爆发的作品,也是我陪伴的企业家的真实写照。
我们无法回避,疫情这漫长而艰难的三年。以“遍访天下公司、纪录时代商业”为愿景的我,永远也不会忘记这当中发生的故事。在疫情来临时,第一个宣布倒闭的公司“兄弟连”竟然就是我们的校友企业,这家公司年入数亿,培养过数万名IT人,让农村孩子和小镇青年实现了大厂梦想。不仅它没了,嘉宾商学保持的“校友企业零倒闭”光荣纪录,也就此终结。
第一个宣布裁员降薪的公司,又是我们校友企业,新潮传媒。创始人张继学是稻盛和夫的拥趸,他说,稻盛和夫在拯救日航时,也狠心裁掉了16000人,因为如果不裁员,就会有30000名员工因公司破产而失业。
也有人反其道而行之。我们老乡鸡董事长束从轩亲手撕毁了员工们请愿降薪的联名信,他说他就是砸锅卖铁,也要保证员工有饭吃,这瞬间引爆了网络几十亿浏览,又遭爱又遭恨。
有的校友企业抓住疫情,获得了一波机不可失的增长。比如企业服务SaaS平台小鹅通、刘畊宏的幕后推手无忧传媒、被列入世界糖果百强的金多多、线上快速成长起来的国民母婴护理品牌戴可思。
当然,还有些校友的公司所身处的赛道,虽受大疫影响,但不抵大势之雄起,比如新能源领域的比亚迪、汽车芯片公司地平线科技、AI大模型的实力担当科大讯飞。
这三年的故事,就像疫情期间火起来的《孤勇者》。
战吗?战啊!企业家精神是什么?不是冒险,而是责任。只要责任在,必须放手去搏!
作为一个以提问为生的人,疫情期间我们没有停止带领大家学习。我常常问我自己:我每天带大家学习了那么多的案例,那么我如何带领大家,从学习案例到成为案例、从发现和分析问题到解决问题?在高烈度竞争加黑天鹅频飞的时代,企业家要如何具备反脆弱之力?
曾国藩说:“凡善弈者,棋危劫急之时,一面自救,一面破敌,往往因病成妍,转败为功。”疫情来都来了,不能白来一场啊,我们要如何因病成妍、转败为功?疫情的学费都交了,咱总得留下点反脆弱的经验吧!
这世界上最悲催的事,就是别人踩过的坑你接着踩,别人的优秀经验你一无所知。我为什么不能把接触到的那么多优秀的经验方法,系统化地传授给每一个需要的人呢?
于是,我做了这件有意义的事情——以疫情为契机,以驰援企业为初心,我开启了《战法》这本书的案例研究。我经历了一年多的研究写作,和两年多的迭代修正,迟迟不敢集结成册,唯恐辜负了“保质期100年”的心愿。今天,它终于来了。
知名商业书籍《反脆弱》中,有这样一句话:“你寻求秩序,得到的不过是表面的秩序,而你拥抱随机性,却能把握秩序,掌控局面。”
伟大的科技公司亚马逊,也正是这样践行的。贝索斯的言行,矛盾至极。他定义公司价值观为“Day One”,他要求全员,每天要全力召唤新鲜挑战。但硬币的另一面是,贝索斯一边却又强调他始终在寻找那些“不变”的真理。
这就是成年人世界里典型的“既要,又要”!
我的这本书,不应该是战时果腹的罐头,而是可以随时拿出来对抗不确定性的战法和武器。它为什么不能既要输出“最新商业实践”,又要保质“一百年不许变”?
我都要。
我开始起早贪黑地采访、拆书、萃取、输出。我力争这套内容要系统覆盖到企业的通用竞争能力项,力争要讲好每一个案例故事,要带来一些商业新实践,要把经典的理论模型代入进去,要把实用的工具方法嵌入进去,要类比同行业做法,要跨界对标,还要用提问激发思考……
为什么是案例?
和大家说说案例学习。
大多数人都忽略了一个重要的事实:抄对作业,你就赢得了99%的胜利。当然,学习案例也并不是做法官,而是去做侦探,你深挖到背后的原因,才能一通百通谋定后动。
嘉宾商学七年来已经积累了3000个深度案例、500个视频案例、300场近场案例学习、陪跑了700个公司和创始人案例。我们在案例中带领大家仰望星空,在案例中带领大家构建思考体系,在案例中陪伴大家施展战法。一步一步,我们还带大家从“学习案例”到“成为案例”。
现在全球使用“全案例教学”的商学院只有四家:Harvard、Darden(U of Virginia)、Ivy(U of WesternOntario)、中国嘉宾。
案例教学法的产生,源自希腊哲学家、教育家苏格拉底。他在教学中采用的是“问答式”教学法,不停追问事情的本源、激发学生思考,这可以被看作是案例教学的雏形。
所以,案例教学的真正精髓,是我最擅长的事,提问——用提问的方法,抽丝剥茧,启迪启发。之后,柏拉图继承了苏格拉底的教育思想,将“问答”积累的内容编成书,附加了许多日常生活的小例子,也就是案例。
1908年,哈佛大学企业管理研究院首任院长盖伊提出 “问题方法”(Problem Method)。后来的20年里,哈佛商学院成立案例开发中心,出版了第一本案例集,正式推行全案例教学,全球第一个商业案例是《通用鞋业公司的营销问题》。今天哈佛商学院成为了世界案例的殿堂。
在中国,嘉宾商学也为“案例学习”注入了全新的血液。我可以骄傲地告诉全球业界:无论是线上的“视频案例”,还是线下的“近场学习”,嘉宾商学都有世界首创,都在做感动人心的事情、直击灵魂的作品。更让我骄傲的,是中国社会经济发展大背景下的案例素材,有如不尽长江滚滚而来。这是中国商业学习界的幸事,商学教育界的赛点。
我的老乡陈独秀在发起新文化运动时,就用《青年杂志》(后改名《新青年》)去传递新思想,其创刊号的封面就是钢铁大王卡内基的商业案例。一篇商业案例,成为了20世纪的中国开启民智的按钮,那么我若纪录并成就一批商业案例呢?
于是,在当年,“为企业赋能、为社会增智”就成为了嘉宾商学的使命。
《战法》这本书,希望用40个典型案例,成就下一个商业奇迹。这里有鲜活的故事,更有背后的理论支撑,还有启发式提问,让你自适迭代。为了做到严谨、可读、真有用,我的桌面研究涉猎100多本经典书籍、1000多篇可考文章,还有我实地用脚步丈量、用提问得到答案的内容。
相信,你和你的团队,都会受益其中。今天,就让我们先学为敬吧!
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