内卷时代，这4家企业凭借这个方法论，逆势拿下第一！

内卷时代，怎样才能做好一门生意？

全球知名投资人吉姆·罗杰斯，曾分享过他的观点：

做生意的诀窍，其实是找到“竞争最小”的领域。

这条乍看“反常识”的认知，正是内卷时代的创业真谛：竞争越少，取得成功的概率也就越高，“如果你不能第一个进入某个品类，那么就创造一个品类使自己成为第一”。

就是品类创新的概念——这是里斯战略定位咨询全球CEO张云创造性的发明。他提出目前中国企业成为第一的最佳战略就是品类创新，利用品类创新的理念和方法，在过去5年，协助坦克、德邦、简醇、凉白开、大角鹿等十几个中国品牌成为十亿、百亿级品类之王。

众多商业实践的结果也证明这点：此前，里斯咨询对6721家中国上市公司连续5年进行数据追踪，发现仅有3成企业保持5年的连续增长；而近6成中国持续增长冠军企业的增长动力来自于开创并占据一个新品类。一次品类创新平均可以再造3家百亿级企业。

品类创新，正在成为商业增长最重要的变革力量，是应对日益激烈的竞争的唯一途径。

因此，张云新书《品类创新》11月底甫一上市，即在企业家群体中引起广泛关注，短短1个月内，新书进入京东经管类图书热销榜，入选2023 CMO年度推荐书单，帮助企业家们从中找到了持续增长的新思维和新方法。

“品类创新，成为第一的终极战略”。1月5日，在主题为“成为第一，实现持续增长”的线上直播中，围绕品类创新的主线，张云回顾他与两位全球商业大师——诺贝尔经济学奖得主、认知心理学大师丹尼尔·卡尼曼，以及隐形冠军之父、管理学大师赫尔曼·西蒙的对话精彩片段，就消费行为的底层认知心理学逻辑以及企业、品牌的生命周期等话题，进行深度讨论；回顾了艾·里斯的视频。

并邀请4位在企业品类创新实践中有过丰富经验和成果的企业家——拇指白小T创始人张勇、Oatly亚太区总裁David Zhang、添可CEO冷泠、长城汽车原总裁王凤英，分享他们的企业是如何通过品类创新实现突破性增长的。

全程干货满满，本文为直播内容精编稿件（有删减），希望对你有所启发：

嘉 宾：

张云 里斯战略定位咨询全球CEO、中国区主席、品类创新理论开创者

丹尼尔·卡尼曼 诺贝尔经济学奖得主、认知心理学大师

赫尔曼·西蒙 德国知名管理学家、隐形冠军之父

张勇 拇指白小T创始人

David Zhang Oatly亚太区总裁

冷泠 添可CEO

王凤英 长城汽车原总裁

编 辑：余心丰

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

品类创新背后的认知心理学支撑

1. 市场营销与认知心理学，共同指向一件事：认知偏差

除了事实世界，人类其实还有一个非常重要的世界，叫作“认知世界”。

但大部分人对此知之甚少。认知心理学大师丹尼尔·卡尼曼，揭示了认知世界的复杂性。他发现人在做判断和决策时总会出现“认知偏差”，因此而获得了2002年诺贝尔经济学奖。

大道相通。早在上世纪60年代，里斯公司创始人艾·里斯就发现“认知与心智”在商业领域中的重要作用，提出定位理论，其中有一个观点“事实与认知的偏差”——企业活在事实的世界里，但消费者实际上是基于认知来思考的。

两者其实殊途同归，市场营销理念背后有着大量认知心理学研究成果的支撑。有鉴于此，在直播对话中，张云很是感慨地向卡尼曼表示，“虽然我们在不同的领域，但其实是同行——工作都是基于认知和行为的研究。区别在于：卡尼曼先生的工作是让更多决策者避免认知偏差，而市场营销和战略工作是利用偏差去影响更多消费者”。

卡尼曼也同意，艾·里斯的理论背后的心理学依据和他的理念是一致的。

两者都指向一个关键问题：认知偏差。

2. 认知偏差为何难以避免——大脑的分类储存法，与记忆的竞争性

人们为什么总会寻求、记住和过分强调符合自己信念的信息，而不接受反对自己、但实则正确的信息呢？

言下之意，为什么会有认知偏差的出现？

在此后的讨论中，张云和卡尼曼深入讨论了造成人类“认知偏差”的根源——与人的大脑有关。

人们在接触复杂信息或者事物时，总是呈现出这样一个特点：倾向于不断分类，或者按照类别把它们分开。

比如，当一个人进入到一个房间时，会把看到的物体分成一个个类别，比如他的脑海中会看见房间里有桌子、有椅子、有窗户、有鲜花，等等，按熟知的类别分类。

卡尼曼认为，“归类”正是人类理解世界、进行思考、进行归纳的唯一方式。

一个事实是，人们可以记住的事物、信息的类别，是无限的。但是，一个人大脑中能够存储的同一类别的数量却是非常有限的，比如当你想到树或者国家这个类别时，在这个类别中马上能够想到的名单，不会特别长。

就像乔治·米勒的一篇文章《人类加工信息极限7±2》中所揭示的，人类对同一类信息的存储数量在7±2之间。

这点被卡尼曼归因为“对于记忆而言，它有一种竞争性”，一个关于认知心理学的重要观点也就脱颖而出——类别与类别之间的记忆不存在竞争性，但在类别里的信息会有竞争关系。

卡尼曼认为，这个原则同样也适用于市场营销之中。

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3. 利用认知偏差的两个打法：少即是多、光环效应

由于这个特点的存在，人们总是会“先入为主”，比如，当你想到一个类别时，如果有一个东西先浮现在你的脑海中，其他就很难再出现了。

因此，在营销领域里，该怎么利用、怎么破解它？在直播的讨论中，张云和卡尼曼聊到了两个具体的原则、打法：

第一是“少即是多”。因为在同一类别里，第一印象是最重要的，所以应该懂得“聚焦”让用户记住。

很多时候企业在做市场营销时，却总是会反过来理解、越做越多，对“越少的信息越有影响力”这条真理充满怀疑。

卡尼曼的解答则很有力，“我们讲‘少即是多’，因为简单的想法是非常有力量的，更容易进入心智。你的目的是打造一个品牌的形象、一系列的品牌联想，让消费者立马能够想到并购买产品。因此就要用最经济的方式来做这件事”。

第二是形成“光环效应”。卡尼曼打了个比方，“如果你喜欢某一个事物，对此你就会什么都喜欢；你喜欢一个人，就会喜欢他走路的方式。这就是光环效应”。

乔布斯的iPhone就是一个典型。由于产品非常简单和简洁、视觉效果非常突出，符合“少即是多”，因此它更容易被心智所接受。iPhone也因此形成“光环效应”，所以哪怕它的产品可能并没有比其他产品好，但消费者就是更愿意接受它。

4. 利用认知偏差，市场营销领域有效的方法论是什么？

在直播讨论的最后，张云回顾了一个很重要的观点：

回到创新这个领域，为什么很多先驱变成了“先烈”？为什么很多事实上的创新者最后都被后来者居上？

正是因为大部分企业忽略“认知偏差”这个概念的存在，“只注重事实，不注重认知”。

此前，人们的众多商业思考都是基于事实的。许多企业认为产品做得好就一定会卖得好。但真相是，卖得好的才是好产品。消费者并不专业，两者一直是错位的。

“顾客永远是对的”这个概念当然没有错。但大部分企业却错误理解了这句话。他们将此理解为去研究消费者需求，但这只是入门级的水准。

真正需要去了解的是消费者的心智模式、认知习惯和认知规律，这样才能利用他的认知偏差，占据心智。这才是高级的商业思维和竞争思维，也是大部分企业需要补的课。

因此，张云和卡尼曼的直播对话给了我们一个重要的结论：创新这个观念是需要升级的，不能只是埋头当一个发明者，而是应该强调先赢得消费者的认知和关注，在心智的竞争中胜出，然后才能赢得市场。

把能够被消费者优先接受的要素整合起来，实现新的创新，这也就是张云的品类创新的概念。

品类创新的概念，是立足于认知、立足于消费者心智模式来构建的一个战略创新，或者叫企业战略新的方法和理论，它的背后有大量认知心理学的研究作为支撑。这是与以往所有创新理论和战略理论最大的不同点。

品类创新，同样适用于ToB领域

1. 隐形冠军，同样强调“心智”

赫尔曼·西蒙，德国著名的管理学思想家、隐形冠军之父，是世界极负盛名的管理大师。

他所定义的隐形冠军有3个标准：在所在行业排名前3、年营收50亿美元以内、在市场中的认知度相对来说是较低的。

这与张云所定义的品类之王，极其相似：在消费者心智中、占领的市场份额均处于主导性的第一位置，远超第二、第三名的品牌。

而关于隐形冠军、品类之王，很多人会想当然地陷入一种思维惯性：由于这个冠军品牌“它不为认知”，所以其实它并不太强调所谓的消费者认知、心智。

但事实并非如此。在直播对话中，张云和西蒙达成的共识是：隐形冠军同样强调“心智”。哪怕某个品牌不为大众所知、对大众而言是隐形的，但其实只要它在客户心智中大名鼎鼎、市场份额极高，那么实际上它在用户心智中仍然是领先的。

换句话说，对于ToB企业而言，同样需要去建立认知。

西蒙举了宝马的例子，几年前，他和宝马一位领导者讨论过。那位领导者说，虽然宝马的产品并不是每个品类都处在市场份额的最前列，但当需要去扩展市场份额时，其实同时还需要去扩展心智份额。这两者的定义是比较相似的。

张云则举了里斯的客户——工业缝纫机领导者杰克缝纫机的案例。杰克缝纫机在过去几年的发展非常迅速，已经占据了中档工业缝纫机30%的市场份额。

但即便如此，在高端市场上，客户还是很难接受它。大部分客户还是选择德国、日本的高端品牌。这个认知一旦建立，客户还是会把杰克定义成一个服务中小企业、大众市场的品牌，哪怕杰克的技术已经领先于对手。

该怎么改变这种现状？张云和杰克探讨出的答案只有一个：不能继续用原来的产品、原来的品类和原来的品牌，只能开创一个新品类，用新品类去颠覆老品类。这样的话，才能争取高端客户。

2. 品类创新，也适用于ToB领域

在ToC消费品市场上，有这么一个新的趋势，越来越多地，很多品牌都是靠开创一个新的品类来建立品牌。

那么，这点在ToB市场上适用吗？

在讨论中，张云和西蒙深入探讨了这点，得出一个结论：适用。在ToB市场中，很多隐形冠军同样也都是行业、品类的开创者。

西蒙认为，创造一个新的品类，绝对是成为隐形冠军或者说品类之王最有效的方法。在所有的隐形冠军中，至少有几百家公司创造了新的品类，比如特斯拉。

比如，哈瑞宝，它是一家做橡皮糖的企业，开创吉利豆这个品类，在中国、美国、巴西都新建了工厂，因为它占据了心智中的一个空白。

还有生产了世界上第一款电力直升机的企业——Bluecopter，因为创造了一个新品类，最近在迪拜、新加坡、沙特获得了不少项目。

再比如，红牛，大概25年前，创造了能量饮料这个新品类，现在也大获成功。

这给到的启示就是：新的品类，意味着消费者心智中的空间还没有被占据，这些开创者就有非常好的优势为自己定位；当一家企业在一个现存品类中去竞争时，会发现空间已经非常拥挤。所以最好的方式就是去创造一个新的品类，不管在哪个领域。

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3. 品类创新，离不开“4N模型”——新品类、新品牌、新定位、新配称

此后的讨论中，张云和西蒙探讨了商业实践中的一个非常有意思的现象——为什么大企业总是错过新品类，反倒是后来居上的新品牌“夺魁”？

比如，在燃油时代，欧洲尤其是德国汽车业一直是全球领先的。但为什么在电动时代，这些大巨头反而步履蹒跚了？

再比如，其实早在100多年前，电动车就已经被发明出来了。在上世纪90年代，通用就已经推出电动车；德国企业宝马也已经推出过S38。但当人们提到电动车时，首先想到的还是特斯拉。非常有意思的是，用户把其他产品都自动“屏蔽”掉了。

张云和西蒙得出一个一致的答案：当隐形冠军面临新品类机会时，需要非常专注于新品类，需要一些策略上的变化。比如，应该建立一个新的品牌、新的定位、甚至是新的团队，等等。

这也就是张云在《品类创新》这本书里提到的“4N模型”，它不是一个所谓的工具，而是一种思维方式，即品类创新过程中，需要新品类、新品牌、新定位、新配称（包括组织团队）。

举个例子，虽然宝马、奔驰大概在几年前就已经发布电动汽车，但在那时候，他们是大的组织、公司集团，并没有把电动汽车当一回事。

并且这些品牌在推出新能源电动车时，没有启动一个新公司、新组织、新品牌、新团队来做。他们甚至觉得可以把用户对过往品牌的好印象，传递到电动车业务上。他们认为未来的消费者其实更注重品牌效应。

许多专家、企业家们都认为还是应该沿用“宝马”的名字。宝马的一位高层甚至说过，如果宝马在电动车业务上启动新品牌，那就意味着宝马这个品牌会面临一个生命的终点，没有人能为这件事负责。

结果也显而易见。当现在宝马、奔驰开始把电动汽车当回事时，特斯拉已经远远超前，西蒙表示中国的新势力品牌——蔚来、小鹏、理想等基于电动车品类建立起来的新品牌，也给这些欧洲汽车品牌带来非常大的挑战。

如果在当年布局电动汽车时，这些欧洲汽车品牌就建立一家新的独立公司，只专注于电动汽车，而非传统燃油汽车业务的一个分支，可能会更成功。

张云认为，宝马、德国汽车业，甚至是欧洲汽车业，很可能因为没有一个新组织、没有一个新品牌、没有一个新的品类和定位，导致其在电动时代的失败。

这更证明了张云在《品类创新》中提出的“4N模型”的正确性：

大多数开创新品类的公司是从头开始创业的公司，需要非常关注于新品类。如果真的想创造一个新的品类，就应该去建立一家新公司，而不是让它成为现有大公司的一个附属部分。

4. 品类之王持续增长的路径：品类创新、走向全球市场

“持续增长”是企业关注的永恒话题。

当一家公司、隐形冠军长期在一个品类聚焦后，会更加容易遇到增长瓶颈、增长天花板。这时，如何持续增长就是一个攸关企业生死的话题。

不仅要成为第一，还得要能够实现持续增长。

西蒙认为，对于市场占有份额很高的隐形冠军而言，这确实是个问题。他提供了一个新的思路，即全球范围内，并没有哪个市场是完全饱和的，所以企业只要能够走向全球化，就会有巨大的增长潜力。

还有一点，张云和西蒙得出的共识则是：持续开创新品类。

一般来说，人们会惯性地认为产品有一个“生命周期”——它出生了，接着它成熟了，最终它免不了要衰退。

由于担心可能会到来的衰退和风险，一些企业干脆选择不开始，在开辟新品类这条“华山一条路”面前犹豫不绝、自己吓退了自己。

西蒙的观点很犀利，他认为，实际上，产品并没有这样的一个生命周期。举个例子，中国100年后应该还是会用筷子，西方还仍然用刀叉吃饭。

又比如投影市场有不同类型的投影仪器，有些是光学投影，有些是电子投影，而那些机械型的投影则早已慢慢地消失了。

假如有家公司没法做到这样的转型，它就倒闭了；而其他公司如果能顺应这样的挑战，像上世纪90年代，有家企业开发出激光的机械仪器，对于原有市场就是个很大的冲击，它就成为了行业的领袖。

西蒙提醒，要深刻地去了解市场的情况，毕竟像刚才提到的这些产品的出现都会改变消费者的行为。因此要深刻理解，进而得出结论、形成方法。

所以总结起来，企业如何实现持续增长？首先要关注全球化，这是巨大的、有潜力的增长空间。

其次，不要高估所谓的“生命周期”的影响，很多品类的“生命周期”其实是很长的，比如可乐都已经诞生100多年了。

如果结合全球市场来看的话，很多企业其实低估了品类发展的未来空间，潜力还远远没有兑现。所以，要敢于品类创新，虽然它是有风险的创新，但它带来的回报却是最大的。

品类创新是定位的“终极方式”

关于品类创新，定位之父艾·里斯曾评价“品类创新，是品牌定位的终极方式”“品类创新是应对日益激烈的竞争的唯一途径”。为什么这么说？以下为艾·里斯此前的视频回顾：

多年前，因为客户不愿推出新品牌，我的团队开始研究“品类”这个概念。当时大多数市场营销专家认为，推出新品牌以进军新的品类，具有风险且代价高昂，最好以现有品牌为基础进行产品延伸。

我们设法说服客户相信与之相反的情况——使用新品牌是进入新品类的最佳途径。可大众广泛接受的想法是融合，这增加了我们的工作难度。

在世纪之交，大多数市场营销专家认为，品类终将融合。一句经典台词就是，别担心电视和电脑的区别，在未来，根本不会存在差别。而事实与之相反。

为了说服客户，我们引用了查尔斯·达尔文所著的《物种起源》，书中提到，物种没有融合而是不断分化，创造新物种。

在遥远的过去，一种被称为类人的古老动物分化，形成了现在的猩猩、大猩猩、黑猩猩，还有人类。这真是个讽刺的事实。

但在《物种起源》的第一版中，查尔斯·达尔文从未使用过“进化”这个词，他使用的是“分化”。在书中，该词及其变体被提及132次。

2004年，我和我的女儿合著了一本以此为主题的书，名为《品牌起源》。新品类和新品牌的机会，是由现有品类的分化创造的。新品类需要新品牌名称。

而如今，说服客户在新品类使用新品牌，仍非易事。以智能手机为例，21世纪最重要的新品类——第一款智能手机iPhone，使用了新的品牌名称，但几乎所有其他推出智能手机的公司都使用了现有品牌，华为、联想、小米、三星、LG、索尼、诺基亚、摩托罗拉……

甚至谷歌，也推出了以谷歌为名的智能手机。尽管，谷歌是世界上继苹果和微软之后第三大最具价值的公司，谷歌智能手机的市场份额却不到1%。

2007年，张云先生提出了一个新的定位概念，叫作品类创新。他也出版了一本同主题的书《品类创新》。

在过去的14年里，品类创新是许多全球品牌成功的主要推动力。品类创新，帮助公司建立了领导地位，创造了许多不同的品类。

每年有数千家拥有创新商业计划的初创公司，在世界各地落地生根，但是他们中的许多都注定失败，因为他们花了大量的时间在品牌建立上。相反地，他们应该聚焦在开创有机会主导的新品类上。

品类比品牌更为重要。我们面临的不再是少数的全国性市场，而是一个巨大的全球市场。因此，品类创新是应对日益激烈的竞争的唯一途径。

品类创新，已在汽车、家电、饮料、食物、餐饮、B2B等众多品类中实践成功。

中国是品类创新实践最活跃的市场。如果你想看到品类创新的力量，你应该看看中国市场。

以长城汽车为例，得益于品类创新的力量，长城汽车在5个不同品类中打造了5个领先品牌。在过去的10年里，它从一家地方性车企成长为全球汽车巨头，市值从80亿跃至数千亿。

在未来，品类创新将成为全球公司快速成长不可或缺的力量。品类创新，将帮助企业从本地市场走向全球市场，打造更多世界级的品类之王。

我预测，中国在未来将拥有更大的市场机会。要想充分把握这些机会，中国企业将必须更好地利用品类创新。

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致敬大师，传承经典再创新

张云点评：看到里斯先生生前的这段影像，我非常感慨。首先感谢里斯先生，是他把我带入这个认知世界，没有他就没有品类创新这个观念和方法的诞生，也是在他的鼓励下，我才写了《品类创新》这本书。

定位和品类创新的区别是什么？定位是在已有品类中去争夺第一，比如在气泡水品类里，可能有20、30个品牌，通过定位的方式，一家企业能够进入前10或者“数一数二”。这是定位的方法。

品类创新则是开辟一个全新的品类，起步就是第一。假如一家企业是想从第20名成为第一，定位可以帮助到它，但依然非常艰难，需要的资源投入是很大的；但如果能发现一个新品类，那就不用去争第一了，起步就是第一。

所以里斯先生在《品类创新》的推荐序里讲了一个概念，品类创新是终极的定位，是定位的终极目标。

今天的商业竞争越来越激烈，相比于定位的观念而言，品类创新还有一个好处，因为品类和品类创新本来就是企业家们每天都在思考的问题——我这个品类会不会衰落？我这个品类的成长会怎么样？

所以我相信品类创新的观念和方法，会在企业家们那里获得更多的共鸣，或者说被更好地学习和掌握。

最后总结一下，品类创新是站在里斯先生、熊彼特和达尔文这些大师们的肩膀上，进行的新的创新、新的方法论。

品类创新的“衣食住行”实践

直播中，4位企业实战家分享了各自企业通过品类创新这一新思维、新方法，实现突破性增长的经验，分别是一件白T三年实现10倍速增长、服装界黑马的拇指白小T创始人张勇，开创燕麦奶新品类、每年增长翻番的海外新品类品牌Oatly亚太区总裁David Zhang，颠覆自我、起步就是全球市场的洗地机品牌添可CEO冷泠，以及过去10年盈利能力最强的车企长城汽车的原总裁王凤英。

1. 白小T三年营收超10亿：品类创新不是简单“另起炉灶”，而是要学会“微创新”

“对于初创企业而言，品类创新最大的好处在于，当你真的拥有一个非常好的品类创新时，基本上你就成功了一半。”

——张勇

分享人：张勇 拇指白小T创始人

白小T是一个非常新、也非常小的品牌。从2019年5月正式上线，到现在3年半时间，目前的付费用户已经达到600万，一年来用户订单的复购率达到36%，年销售额过10亿元。

我是定位理论的忠实追随者，在直播中我也将分享白小T是如何应用定位理论的。品牌之所以叫“白小T”，也与此有关：

第一，你的名字最好是“品类即品牌”。为什么会取名白小T呢？很多人在买T恤的时候，他们都会讲：我去买一件小白T。那倒过来看，就是白小T；

第二，这个名字要容易记、容易发散、容易关联认知、容易联想记忆；

第三，这个名字还要能够注册商标。

最早开始做服装这个板块时，我在想一个问题，中国服装市场一年大概是2.7万亿的空间，如此大的体量下，该用何种方式才能切入到一个口子里去，毕竟不可能什么都做。这就是定位理论在白小T身上的第一次应用。

分析来分析去：老年人市场不能做；童装市场比较复杂，而且数据表现也不太好；女性市场有难度，能不能放到后面做。所以一开始决定切入的是男性市场。

但即便锁定了男性市场，也碰到一个巨大的难题——衣服的品类太多了，有T恤、衬衫、羊绒衫、西裤、羽绒服，等等。每个品类都有巨大的市场空间。

之后从品类里来分析，比如今天说到巴宝莉，一定会想到风衣；说到CK，一定会联想到内裤；说到波司登，会联想到羽绒服。

就服装行业中的品类而言，并不是每个品类都还有机会，但在某些品类里真的是有巨大机会。

为什么？因为巨大的一个品类里，居然没有品牌。我意识到，这是我创业以来最大的一个历史机会，剩下的才是团队、资金、商业模式，抑或是对营销、销售和产品的理解。可这些加在一起，都没有战略上的定位更重要。

当时我去了全球许多国家做调研，发现衬衫和西服这两个大的品类，本质上都在走下坡路，这并不是说没人穿衬衫和西服了，而是这两个品类相对于卫衣和T恤而言，它们的增长速度是不如T恤和卫衣的。

在国内外走了一圈后，发现大部分人日常穿的都是T恤。于是我最终决定做这个品类，在2019年5月正式上线白小T。

为什么白小T能在3年半时间里，变成一家年销售额过10亿元的公司？就像定位理论里说的，它相当于在心智中击穿了用户对某一品类的定义，并抢占了他心智中的位置。

由此可见，白小T到底要做什么？就是希望日后人们想到T恤，就想起白小T，这是终极目标。

今天中国的T恤市场有多大呢？纯T恤这个品类，大概在1000多亿-2000亿之间。事实上，越细分，市场反而越大。

就像电影一样，有人专门做动作电影，有人专门做喜剧电影，有人专门做大片，还有人专门做战争电影，而不是每个人什么电影都做，最好还是定位成特定电影类型的代表，才能击穿心智、形成品类认知。

所以品类创新其实没有那么复杂。大量的普通企业完全可以通过“微创新”的方式形成品类的独到创新。

举个例子，白小T一直坚持“用科技定义服装”，为什么？因为过去穿衣服有大量的痛点没被解决，所以想用品类创新的方式来做。

比如，当脏东西沾到衣服上，如果你穿的是小白T的防污的水光魔术T的话，只要抖一抖，用水一冲，污渍就没了。就这样一个品类创新，一整年下来，这款防污的水光魔术T就销售了500万件出去。

白小T这3年半以来，确实是受益于定位理论的影响——定位，其实就是阐释如何占领用户的心智，在那个位置上，没有其他任何人，只有你。就像两个人谈恋爱，那个人在你心目中有唯一性。

很多时候，有些人会说，市场上可以有第一名、第二名、第三名。我从来不认可这种说法。市场上只有第一名，当然，第二名还会存在，第三名死不了。

但对于一个用户而言，当你想到海飞丝，你一定会想起“去头屑”。可问题是，难道潘婷、飘柔就不去头屑了吗？当然去头屑。

但海飞丝一直走去头屑路线，潘婷走营养路线，飘柔走柔顺路线，而人对发质的需求，在某一特殊的品类里面只有一个。即便宝洁这么牛的公司，在用户的心智里面，它也只能做到唯一性。

所以对于初创企业而言，品类创新最大的好处是，当你真的实践一个非常好的品类创新时，在用户心智中占有一席之地、同时别人无法撼动，基本上就成功了一半。

剩下的就是要“天人合一”，产品、服务、营销等所有的一切，都要能支撑定位和品类创新；如果做不到，最终结果就会是两层皮，人家不相信。

张云现场点评：白小T这个案例非常好。这里引申出一个品类创新的方法，就是要去聚焦品类、收缩品类，直到你可以成为第一，这是最被大家所忽略的方法。

我接触很多服装企业，都是希望做得越来越宽、做的系列越来越多，但好多都不是消费者心智中的品类。而“聚焦”这个方法，在很多领域里的实践结果都是非常好的，比如餐饮领域，一道菜就是一个品类。因此服装领域里，一个款式也有可能是一个品类。

另外，随着时代的发展，最大的机会是什么？消费的大迭代，由消费观念升级所带来的变革。比如在服装领域里Luluemon的出现。它的背后是什么？大家更关注健康了。健身的这个消费群体，对面料、板型有了更高的要求，因此对于产品的需求完全不一样了。

所以在服装领域的很多品类中，都可以重新再造、重新创新。重新打造品类进而代表品牌的机会，是个巨大的机会。

2. 4年多时间，拿下10多万B端客户，Oatly如何以小谋大、剑走偏锋，实现品类创新？

这条路线就是一个同心圆、金字塔的战略，就像你往水里扔了一个石头，一圈一圈扩散出去。Oatly因此就在消费者认知中建立起了新的燕麦奶品类、赛道，完全跟牛奶区分了开来，最终在消费者内心深处，留了一块地方给到了燕麦奶、给到了Oatly。

——David Zhang

分享人：David Zhang Oatly亚太区总裁

Oatly的创业经历比较简单：Oatly创始人的导师在1958年时，发现全球有乳糖不耐的现象，随后这位导师带领攻坚小组在上世纪90年代发明了燕麦奶，是针对乳糖不耐人群的植物基饮料的一种新的解决方案。

随后近20年时间里，Oatly一直在优化产品。2013年，现在的CEO进来后，用了一套类似张云老师的里斯的定位方法，在北欧、美国、中国、甚至全球，掀起一股燕麦奶、植物基的旋风，定位是新牛奶。

Oatly在北欧有相当多粉丝，甚至变成了一种信仰。因为Oatly不是简单卖饮料、卖产品或者做品牌，它其实代表了一种新的生活方式。

2018年，Oatly进入中国后，一开始被称为“洋豆浆”“洋豆奶”，中国豆浆卖2块，燕麦奶只能卖3块。在这种情况下，饮料摆到货架上也没人买，连从欧洲把货物拉过来的运费都覆盖不了。

后来决定抛去传统打法，要彻底把Oatly跟豆浆、豆奶之间的联系切割掉，按照“三个一”战略来走：选择一个产品——燕麦奶，选择一座城市——上海，选择一个场景——咖啡。

最终选择贴着咖啡的场景走，而且不贴大众咖啡，贴最潮的精品咖啡，从小三代咖啡馆开始，成为它的伴侣。当时点牛奶的拿铁不加价，但点燕麦奶的话，品牌方要求加3块钱。

因为Oatly不同于牛奶，认知是来自北欧的、一个神秘的植物基的东西，在传播上、跟消费者沟通时，打一个“燕麦奶新植物基”的认知。

关键是“新”，新在什么地方？新在创意，新在潮，新在环保，新在健康，新在可持续发展，把这些标签融在“新”里面，重新定义植物基之后，植物基就会焕发青春。此后，原来埋在地下、长在树上、名不见经传的普通植物基，就很鲜活地站在消费者面前。

Oatly从小三代走到咖啡连锁，从咖啡连锁走到餐饮咖啡，再走到零售咖啡，像全家、7-Eleven这样的咖啡，最后再走到RTD咖啡（即饮咖啡）。

当一个消费者开始喜欢Oatly时，他一个人可以影响几十个人，他影响到的几十个人，又会影响另外几十个人。

这条路线就是一个同心圆、金字塔的战略，就像你往水里扔了一个石头，一圈一圈扩散出去。Oatly因此就在消费者认知中建立起了新的燕麦奶品类、赛道，完全跟牛奶区分了开来，最终在消费者内心深处，留了一块地方给到了燕麦奶、给到了Oatly。

大概4年多时间，Oatly在整个亚洲地区已经有近9万家咖啡客户、6万家茶饮客户，B端占60%的营收，C端生意也占了接近40%。

现在在消费者心智中，Oatly已经等于燕麦奶、等于新植物基，而且所有的竞争对手、同行在做燕麦奶时都会跟Oatly比较，在每次的比较中，都相当于协助Oatly在做消费者和客户的“教育”。

所以总结起来，一开始想的是“以小谋大”做生意，从精品咖啡店开始，剑走偏锋。因为精品咖啡店的竞争比较薄弱。很多人觉得它的生意比较小，不会去，Oatly在那里得到品牌的基础认知。

当有了原点人群后，消费者在传播过程中，就已经帮企业完成了品牌定位，会认为Oatly是一个真正环保的品牌，比如从网上查了Oatly的历史；第二，会认为Oatly很健康，因为用的食材都很好，燕麦都经过了筛选；第三，会认为燕麦奶这个品类很新。

在这个过程中，消费者就慢慢地帮Oatly定义了赛道、定义了品牌，甚至定义了未来。

接下来消费者去了星巴克就会说，“这里怎么没有燕麦奶？我在一家精品咖啡店里喝过，真的很好喝”。

消费者倒逼连锁，连锁就会找到Oatly。当时进入大连锁品牌渠道，都是品牌方主动找到Oatly的，因此有了比较强的谈判空间。Otaly当时提出来——任何一家咖啡馆，如果不给品牌露出，不去；如果不加价，不去；如果活动传播中不带着Oatly，不去。

这样的话，Oatly就逐渐在消费者心目中建立起了很高的势能。

另外在做品牌推广的过程中，Oatly特别注重包装，用内容跟消费者沟通，比如让消费者在这个过程中，觉得Oatly倡导的生活方式，能够代表消费者、代表其内心深处十分向往的东西。

如果是这样的话，消费者就不是在爱Oatly，而是在爱他自己。这样一来，消费者就会很喜欢Oatly。

所以Oatly最后是怎么组成的呢？就是消费者在被动传播或者主动传播的过程中，共同定义了Oatly，在Oatly身上找到了自己想要的东西，自然就会去爱Oatly。

就像我一直在讲的，叫“随风潜入夜，润物细无声”。默默地，你会发现它一直在你身边。这些是Oatly对消费者心智的一些思考和摸索。

最后特别感谢张云老师，虽然只见过3次面，但给到的启发非常大。Oatly的很多东西在摸索实践中，不自觉地就跟张云老师的品类创新的概念不谋而合。Oatly的团队现在也在按里斯的一套模型，在重塑他们的思维模式。谢谢！

张云现场点评：张总的分享非常精彩。从Oatly的案例中可以学习到几点，第一，趋势大于优势。Oatly这个品牌诞生了很多年，为什么最近几年突然成为全球最火的植物蛋白饮料品牌之一？因为在关注健康的大趋势下，大家越来越关注到植物基带来的好处，无论是直接的健康价值，还是工艺价值、环保价值。

品类还是一样的，但在不同的时代、不同的时机下，就激发出潜力来。所以有时候，开创一个品类，要是短期内没结果，可能不是做错了，而是做早了，必须在适当的时机发力。

第二点，同样的品类，在欧美那样做，在中国市场的打法可能就不同。因为像中国市场有豆浆、豆奶这些植物基，所以从某种意义上来说，Oatly燕麦奶这个品类的机会在高端的植物基领域中，所以从咖啡入手是个很好的切入点。如果是从普通的大众市场开始做消费者教育，可能需要走更长的路。当然，它更大的潜力肯定是来自大众市场、ToC市场，所以Oatly还需要在植物基的基础上提炼出更具体的价值。

延展到整个食品饮料行业，我一直反复强调，这个行业正面临一个千载难逢的机会，因为在健康、消费大迭代的基础上，会诞生很多机会，像植物基、0蔗糖这样的品类。正如里斯先生总结的“两高两低”——高蛋白、高纤维；低糖、低碳水。

对于传统大企业而言，它们很难把握这些新品类；但对于很多新企业，如果真正按照“4N模型”——新品类、新品牌、新定位、新配称，来做的话，就更容易把握机会，从而实现弯道超车。

所以在大的变革面前，如果大企业不去掌握新的方法，其实是最脆弱的，可能就被趋势甩掉了。无论是大企业还是新的企业，掌握了新的方法，都可以把握住新的趋势和新的品类机会，最终实现持续增长。

3. 洗地机新品类，4年做成百亿规模，“起步就是全球市场”的添可：品类创新，还是得回归“用户价值”

“任何一个新品类、新赛道的诞生，本质还是在于企业所提供的产品能给用户创造价值，能够满足人民对于美好生活的向往。”

——冷泠

分享人：冷泠 添可CEO

今天分享一下，添可品类创新的底层逻辑——如何创新用户价值。

从2019年成立之初，添可就坚持做品类创新、品类开拓。添可品牌第一站是先出海，同时在国内同步销售。2019年，添可发布首台智能吸尘器，但没有达到想象的样子。因此在2020年，添可内部一直在储备，瞄准新的赛道、做新的产品。

在2020年以前，整个地面清洁只有两个品类，一个叫吸尘器，另一个叫扫地机器人，几乎没有洗地机这个品类。2019年时，全中国洗地机的销售规模在5000万元左右，那时添可也在其中。

等到添可2020年把智能洗地机芙万发明出来后，才算真正开辟出了洗地机这个新品类、新赛道：

2020年，洗地机在中国市场大概在4亿元销售额的水平；2021年，洗地机这个品类达到60亿元的规模；2022年则做到100多亿元。其中，添可的洗地机产品在中国的市占率接近60%，在海外许多国家也都做到了这个品类的第一名，市占率基本都在50%-80%左右。

我认为，添可快速发展背后的逻辑在于——回归“用户价值”这点来看问题。

比如为什么会有洗地机这个新品类、新的解决方案，是因为在做用户价值感知时，发现用户此前在做地面清洁时，比如吸尘后，还是要拖地，但原来的清洁工具——拖把确实不是很方便，拖不了几平米就得清洗一下，费力费神费水。在洗地机出现前，没有关于拖地的比较好的解决方案。

因此，任何一个新品类、新赛道的诞生，本质还是在于企业所提供的产品能给用户创造价值，能够“满足人民对于美好生活的向往”。

以添可洗地机产品的迭代做些简单分享——用户始终有很多痛点，添可是可以帮其不断解决的：

比如，用户觉得添可第一代产品的滚刷贴边不够清洁，边角不好清洗，因此到第二代就上了贴边清洗；

比如，一代的大量用户爱用清洁液，认为这样会洗得更干净。但添可认为这样的生态不可持续，不仅耗材，而且对环境的污染也很大，因此就想到了电解水，可以产生双氧水，能够杀菌，并且无毒无害；

比如，用户在一次清洗过程中，加一次清水、倒一次污水、充一次电，无论3个动作中的哪一个，都等于是中断了清洁过程。最后添可做到了水电平衡，中途不需要加清水、不需要倒污水、也不需要充电；

再比如，许多女性在清洗的推拉过程中，往后拉的时候会很费力，于是添可加了很多智能化技术，让手柄的机制能够感知到人的意识——它能预判，用户是想向前还是向后，双向助力，进而让其特别省力；

添可的这些创新点，都是工程师们在用心感受用户需求、倾听用户声音、找到用户隐藏的痛点，进而用心地去研发好产品。

从价值层面来看，添可不单是洗地机品类的发明者，还是这个行业的开拓者，一直在用产品创新跟价值创造来推动行业，用技术去思考、用智能的方法去解决过去没有解决的问题。

在其他赛道上的品类创新，添可同样是基于务实创新、基于用户出发点来进行产品研发的：

像添可打造的会思考的智能料理机——食万，最新的食万3.0 Pro系列在智能料理机品类中仍然是第一名，让用户一日三餐都能简单高效地烹饪，吃得健康、卫生、高效。无论是会做饭、还是不会做饭的人，都能给自己和家人做出可口的美食；

再比如在健康赛道，添可做出了会思考的智能净热一体的饮水机。过往宝妈们要想给孩子泡个奶粉，45度，是很难把水温精准调好的。

添可就开始思考“用户常用的温度是哪几个档”，怎样让用户一键就出这个温度，比如45度泡奶、85度泡茶、100度泡面，等等。很多小伙伴用了这款产品后，把家里其他的饮水工具都扔掉了，真的是省钱省事。

对于开拓美食、健康这些赛道的逻辑，添可并不是为了生意而去开辟的，而是当有好的产品、有好的体验能够去解决用户的痛点时，就去做。所有成功背后的最终逻辑还是在于对用户价值的探索、感知以及对技术的坚持。

我始终相信一句话，只要把产品开发和户体验挖掘好、把所有营销动作触达到位，那么，所有的市场都一样好发展；如果做不到位，所有的市场都一样难发展。

张云现场点评：从冷总刚才的分享，有几个值得很多企业学习、借鉴的地方。第一，洗地机这个品类是典型的品类创新。其中有一个很重要的点，冷总说到添可是“先洞察了消费者的需求”。

如果更深入地来看这点，会发现，很多企业都只是在关注现有需求，但要想真正地去发现新品类、挖掘潜在需求，从哪里来？一定是从现有品类的痛点中来。新品类的潜力，取决于现有品类痛点的大小。像洗地机、扫地机器人这些品类，为什么能有好的前景、能被大众所接受？就在于它们能解决痛点。痛点不够大，进化那么一点点，甚至有些品牌用智能化技术绑定现有品类和产品，不会有太大价值。

第二，中国企业之前习惯“先做国内市场，再做全球市场”。但中国今天的全球影响力在提升，不再是以前的中国，所以完全可以起步就成为一个全球品牌，这样企业在品牌上先天就拥有比国内品牌更高阶的心智地位和认知。企业就可以和全球对手竞争。这是添可做得非常好的一点。

所以根本还是取决于痛点，在现有品类里发现潜在需求，去思考随着技术、智能化的发展，可以解决原有品类的哪些痛点。如果痛点足够强，技术条件又可以解决它，就会不断地诞生新品类。

4. 从百亿到千亿车企，长城汽车做对了这点：顺应趋势，形成差异，紧紧抓住“现在小，未来大”的新品类

“品类创新就是让企业成为第一的终极战略。”

——王凤英

分享人：王凤英 长城汽车原总裁

长城汽车和张云老师持续合作了15年，这15年是长城汽车品类创新成功实践的15年。

凭借一次又一次的品类创新，长城汽车实现从百亿级车企到千亿级车企的跨越式发展，通过不同品类成就了多个冠军品牌。

品类创新及其方法论，是我在长城汽车多年实践的信仰。品类创新就是价值的创新，品类创新就是让企业成为第一的终极战略。

跟大家分享两个长城汽车品类创新的案例：

第一个案例是哈弗SUV，它让长城汽车成为了一家千亿级车企。当时是什么背景呢？2008年的长城汽车，只有不到100亿的销售规模，在中国汽车行业里排名倒数第二。但当时长城汽车却有好多个品类，比如皮卡、SUV、MPV、特种车等，9个子品牌的总销量只有10几万辆。

可以说，遇到了增长的瓶颈。这时，长城汽车刚好认识了里斯咨询的张云老师，是里斯帮助长城汽车发现了“经济型SUV”这个品类，认为这是值得长城汽车聚焦发展的新品类。

从当时的情况来看，SUV在美国市场中的占比几乎占到一半以上；而在中国市场，当时SUV整体品类的占比非常低，只有5%左右。

里斯咨询和长城汽车共同研究，认为SUV这个品类的增长速度会快于皮卡，并且在未来有高速增长的潜力，属于“现在小，未来大”的品类。

因此，围绕“经济型SUV”这个新品类，首先起了一个新的品牌名称叫“哈弗SUV”，并给这个品类一个全新定位——经济型SUV的领导品牌。并且最核心的，是在哈弗这个品类中打造出一款明星车型。

经过深入研究，在哈弗H6这款产品上做了精细打磨，比如黄金尺寸，用大空间、大尺寸来降维打击比哈弗H6更小的车型；在定价上，也是精准卡位，从10万元入手，最终锁定在12万元，这对于一个经济型价位的市场而言，是一个非常高性价比的价位。

同时，围绕着这个领导者定位，通过营销创新、颜值创新、渠道创新、供应链创新和服务创新等等方式展开新的举措和设计，这些都为哈弗SUV成为领导者做出了贡献。

聚焦SUV的战略，让长城汽车取得了什么样的成效呢？哈弗H6被誉为“中国神车”。明星车型能够持续保持多年销售冠军，这在中国汽车行业里也只有哈弗H6做到了。

并且，通过这样一个聚焦战略，让长城汽车的销售规模跨越了千亿级门槛，让长城汽车从倒数的名次，发展成为中国汽车行业中盈利能力最强、也最具竞争力的中国汽车企业。

第二个案例，坦克。在这两年中国汽车市场相对低迷的情况下，坦克创造了一个奇迹，相当火爆，成为了长城汽车非常强劲的“第二增长曲线”。

先看一下坦克这个新品牌的诞生背景：在哈弗取得成功后，长城汽车还要寻找新的增长极来带动企业进一步快速发展。

当时长城汽车看到城市SUV已经过分同质化、进入竞争红海，但反观越野SUV品类，除了吉普等少数品牌，没有更多的品牌。

但彼时，越野SUV在“智能化”方面存在着痛点，比如很多越野车比较简陋，也不舒适，智能化程度比较低。没有更多车企来做智能化的越野型SUV，处于蓝海状态。

所以如果长城汽车要想再做一款越野SUV的话，显然要解决这个痛点，因此在深度研究后决定，要将智能科技、豪华科技、舒适科技应用在这款SUV上，于是便给了这款SUV一个全新的定位——智能豪华的越野SUV。

这样一个新品类，具体又是如何构建的呢？首先长城汽车为这个新品类起了一个新的名称，叫坦克，用户有很直接的联想——更多极限越野场景下，有更多特殊的功能；其次，结合年轻人所喜欢的一种越野状态，定位为智能潮玩越野SUV，希望成为这个品类的开创者。

最核心的部分依然是产品，在坦克300这款车上，长城汽车试图把它打造成为超越小众化的越野车。因为许多车企之所以不敢去做越野车，就是觉得太小众。而坦克300把智能、豪华、越野3种属性集中在一款车上，就超越了小众、成为大众化的代表，即使不去野外，开在城里依然很潮，依然是用户喜欢的车型。

所以坦克300一上市，就成为中国最受关注、热度最高的一款车型，一诞生就是爆品。现在已经上市的坦克500和将逐步推出的坦克700，也将成为长城汽车又一个强劲的新增长曲线。

因此总的来说，“选择品类”是第一重要的事情，依据品类的定位再来做产品。“挖掘更有差异化的品类，持续地做新品类”，这是长城汽车一直在坚持的重要方法。

张云现场点评：企业真正要找的机会是“现在小，未来大”的那种，这是最佳的战略机会。

为什么“现在小”是有价值的？因为竞争少，其他人都觉得这个领域小，强大的对手不愿意进来。但它同时要“未来大”，无论是SUV还是越野，都是“现在小，未来大”的。这是一个很重要的判断。

当然，在布局一些新赛道、大行业时，把握好这个“度”是非常重要的。比如像电动车市场，要根据品类分化的规律——从主流做到支流。如果一下子去做支流、做得非常窄，极致聚焦，那可能需要非常长的时间，它才可能会慢慢做大。

今天的新能源汽车市场，虽然有150多个品牌，但仍然处于非常粗放的同质化竞争阶段。大部分品牌最终都会被淘汰掉，只有少部分留下来，但是仍然会有很多真正的品类出现，有很多“现在小，未来大”的、新的品类创新机会。

所以从某种意义上来说，中国电动车淘汰赛，现在才真正开始进入差异化的品类创新阶段。之前是电动车品牌一拥而上，要么做小车，要么做主流市场的车，但并没有真正地在做创新，没有太多差异化的产品。

因此，中国电动车下一阶段的真正机会就在于，结合纯电这个品类进行品类创新。最终，新能源汽车也会复制燃油车的路线，多姿多彩地诞生出许多全新品类、差异化品类，进而打造出全新的世界级品牌。

今天，品类创新为何极度重要？

1. 为什么品类创新的诞生，恰逢其时？

问：今天的直播主题是“成为第一，实现持续增长”。在今天的互动中，非常重要的一点是，战略的起点是去发现有增长潜力的新品类，把握住趋势，然后去投入资源。关于这点，定位理论，好像并没有提及？

张云：实际上，定位最早解决的是竞争问题，而且是在既有品类中的竞争。当你的品牌在某个品类中，比如在2块钱价位的天然水品牌中，有众多品牌，你在第20位，如果想变成第一、第二，这个挑战是巨大的。

定位在这方面提供了很好的方法。但对于任何一个排名靠后的品牌而言，要想成为“数一数二”，这个过程仍然是很艰难的。

所以品类创新的方法就是，当你在第10名，甚至是第5名时，你就不要在既有的品类中去竞争了，应该找到一个新品类。这个新品类让你一起步就是第一，带着势能去发展，这样比你从第20名挤进“数一数二”要容易得多，而且也事半功倍。

品类创新这个理念的诞生，还跟今天面临的大环境有关——今天拥有最多的品类创新的机会。

为什么？有两大因素，一是人类进入了一个超级技术时代，未来会诞生人类历史上数量最多的超级技术，而这些新技术就会催生新品类；

第二，面临着消费大迭代、消费观念的大迭代。这是一场大迭代，不是简单的升级。

比如，为什么元气森林能脱颖而出？因为糖的革命；零添加的千禾酱油，为什么很受人们关注？就在于切中消费者对健康品类的关注。在消费观念的大迭代下，消费者不再只是关注酱油的鲜味，而是关注酱油里是否有添加剂。这些迭代背后蕴含着非常重要的机会。

所以从整个大环境来讲，品类创新方法论的诞生也可谓是恰逢其时。这是大部分企业都可以实践的。

对任何人来说，提出创新的方法都是世界级难题。而里斯咨询经过这么多年的积累，站在巨人的肩膀上，梳理出了品类创新这套思维模型。企业若遵循这个思维模型来实践，成功概率会大大提升。

2. 企业如何成为第一，实现持续增长？

问：把握趋势，然后去发现新机会。无论是超级技术时代也好，还是消费观念的大迭代，当一家企业在大趋势下发现新机会时，必定意味着做战略性的资源投入。因此与之相应地，像组织架构、团队搭配、资源投放节奏等“战术”层面，有没有哪些方法或者思维原则是可以依循的？

张云：今天，当提到关于战略这件事时，它变得越来越复杂、包含的要素越来越多。越是复杂，就越会把最关键的原则、最关键的原理深埋其中，导致离本质越来越远。

这次直播的主题是“成为第一，实现持续增长”。那么，如何成为第一？就是品类创新；如何实现持续增长？就是不断地品类创新。

企业如何生生不息？就是不断地去开创新品类，把它打造成全球性的品类之王，然后布局下一个、再下一个……

如果一家企业能够结合时代机会，持续地进行品类创新，这样的企业就可以基业常青，尽管这个挑战也是巨大的。

全世界最成功的企业——苹果，无非就是做成了3.5次品类创新：iPhone、iPad、Mac、AirPods，就成为了全球消费电子龙头。由此可见，品类创新的价值是极大的。

但问题是，关于品类创新的观念、品类创新的经验，往往存活在成功创业者的大脑和直觉中。

乔布斯也不会去总结品类创新的方法论，因为他所有的经验也没有传给到他的接班人；如果他传了，苹果今天应该会诞生出很多新品类。但事实是，自乔布斯去世后，苹果就没有诞生过任何新的品类。

企业家有经验，但很少能总结成新的方法，往往只是变成个人经验的一部分。这背后就是我的《品类创新》这本书的目标，所以说它的意义所在——我们希望总结一些方法。

里斯咨询拥有定位理论发展经历过的五六十年实践经验，每年接触成百上千位企业家的不同实践案例补充，同时也亲身参与企业品类创新的实践，在这个过程中，我得出了这个方法论。在里斯先生的鼓励下，我也毫无保留地将其总结成书。

希望《品类创新》这本书里面提到的方法论，能够帮助到更多企业：首先成为第一，同时持续地打造第一。这样就实现了企业的持续增长。