沃尔玛的持续成功：其底层商业逻辑，值得每个企业借鉴

核心结论：

1、作为全球最大、最成功、持续卓越的极少数企业，沃尔玛的成功一定值得深入研究与学习。沃尔玛的成功不仅适合零售业，对任何企业都有很强的启发与借鉴意义。

2、沃尔玛的成功并不在于普遍认为的全球化，而是每进入一个区域市场的局部优势，这点非常反常识，但对所有企业、尤其是中小企业有极其重要的启发价值。

3、效率是零售业、也是沃尔玛成功的核心原因之一。

4、基于规模优势与客户锁定的结合，并持续维持这种优势，是沃尔玛成功的另一个重要原因。

敬告：这是一篇深度万字长文，阅读前请备好茶水、时间和耐心！

50多年来，沃尔玛所向披靡，以阿肯色州的小镇为起点，发展成为世界最大的零售商之一。从任何标准来看，沃尔玛都是商业史上最成功的企业之一，同时也是局部聚焦战略最有力的例证：在称霸原有市场之后，扩展进入相邻市场并继续占领市场支配地位。1945年，山姆·沃尔顿和他的弟弟巴德·沃尔顿在阿肯色州新港市开始组建他们的商业帝国，最初的起点是本·富兰克林杂货店的加盟店。

20年之后，他们坚信美国农村有足够的市场空间容纳在城市流行起来的低价百货超市，于是他们进入了零售业。他们的决策是正确的。当企业于1970年上市的时候，沃尔玛拥有30家门店，分别位于阿肯色州、密苏里州和俄克拉何马州。截至1985年底，沃尔玛拥有859家门店，分布在22个州。

截至2000年底，沃尔玛出售的商品数量超过了任何地方的任何零售商，3000家门店分布在美国每个州和波多黎各。除此之外，沃尔玛还在海外的8个国家拥有超过1000家店。沃尔玛的销售额高达1910亿美元，是凯马特、西尔斯、杰西潘尼及其他零售业巨头销售额之和的近两倍。

沃尔玛每进入一个新的地区，都会引发当地零售业的震荡。尽管区划法和其他规章导致沃尔玛的步伐延宕或者被迫调整开店计划，但是沃尔玛的前进不可阻挡，任何抵抗最后都是徒劳。

40多年里，沃尔玛股票的价格表现也绝不逊于销售额的增长。沃尔玛1971年市值约为3600万美元，2000年已达2300亿美元，是凯马特、西尔斯和杰西潘尼市值之和的14倍。背后的原因很简单：沃尔玛更赚钱也更可靠。在零售业景气度不错的2000年，沃尔玛赚了54亿美元，其他零售业同行（凯马特、西尔斯和杰西潘尼）合计赚了22亿美元。1年之后，当沃尔玛赚了64亿美元时，上述其他3家同行加在一起只赚了3.91亿美元（见图5-1）。

图5-1 净利润对比

置身于竞争最激烈的零售业，沃尔玛成功实现了在可持续增长的同时保持可持续的盈利水平。我们用来作为比较基准的其他几家零售商都曾在一段不短的时间里称霸行业，但当沃尔玛出现之后它们都黯然失色了。在这样的竞争环境里，大家都没有专利、政府许可，或者多年必不可少的研发积累，沃尔玛却可以压制竞争对手多年，实现生意上的巨大成功。任何一个学习企业战略的人都想找出沃尔玛成功的原因。

首先，我们要确认一个前提，那就是沃尔玛究竟是真的成功，还是存在某些被我们忽略的缺陷。其次，我们要进一步探索沃尔玛做了什么其他零售商没能做到的，这样我们能找到沃尔玛在保持和实现卓越业绩增长时遵循的战略选择。最后，我们将继续探寻沃尔玛的成功对于其他企业来说有什么借鉴意义。

行业分析

对沃尔玛所处的零售业进行分析比较直观（见图5-2）。商店直接销售商品给消费者。在行业上游，沃尔玛和它的竞争对手都从各种制造商那里进货，从软饮料到洗衣机、女式衬衫到剪草机。这些制造商既包括像可口可乐这样的著名企业，也包括为零售商生产贴牌产品的合同商，还包括生产不知名品牌产品的小型本地制造商。沃尔玛销售的商品如此之多，以至于它总在某些产品上和其他零售商之间存在竞争关系。尽管如此，从供应链上看不同行业之间的界限还是十分清晰的，制造商不会从一个行业跨到另一个行业。就像其他的零售商一样，沃尔玛几乎不涉及商品生产环节。

图5-2 零售业行业地图

沃尔玛在零售业里面对的竞争对手数量众多，意味着其所处行业符合我们之前讨论过的“蚂蚁军团”的行业特征：竞争对手不计其数，根本没有人会尝试预测别人对自己的行动会有什么反应。随着沃尔玛不断发展壮大，成为蚂蚁当中的大象，它就不必顾忌其他个别蚂蚁的行动，但是反过来，这些蚂蚁却要保持敏捷的反应，以免被大象踩扁。

沃尔玛的业绩：从卓越回到优秀

一些曾经的零售业巨头衰落或者消失在历史的尘埃里，但是沃尔玛却成了新的行业领头羊。沃尔玛一定做对了什么。为何沃尔玛迅速实现了成长与繁荣，而其他竞争者却碌碌无为？

在开始回答这个问题之前，我们必须详细考察沃尔玛这些年的业绩情况。

我们可以通过两个指标来衡量沃尔玛的业绩：营业利润率和投入资本回报率。

营业利润率就是息税前利润除以净销售额，是比较同行业企业最有用的指标之一，因为处于同一行业的企业对资本的需求也基本类似。投入资本回报率就是企业运用所需的债务与股东权益作为资本来源去运营赚取了多少回报，这个指标对于跨行业比较和同行业比较都是适用的。我们这里用的是税前的投入资本回报率。由于以上这两个指标的分子都是营业利润，两个指标的数值变化趋势应该相似。如果走势不同，那么可能表明企业融资的方式发生了改变。

通过比较沃尔玛与凯马特1971～2000年的营业利润率，我们可以发现沃尔玛的经营确实卓越（见图5-3）。从1980年起，沃尔玛的营业利润率超过了凯马特，那时沃尔玛的规模还只有凯马特的1/10。投入资本回报率也展现出类似的趋势：当沃尔玛还是一个小规模企业时，其投入资本回报率就超过了凯马特，并且自那以后一直保持优势（见图5-4）。凯马特于2002年1月申请破产重组。

图5-3 营业利润率（1970～2000年）

图5-4 投入资本回报率（1970～2000年）

这两张图还揭示了另一个现象，或许比沃尔玛与凯马特之间的业绩比较更有深意。

以营业利润率和投入资本回报率来衡量，沃尔玛最赚钱的时期结束于20世纪80年代中期。它的营业利润率在1985年达到峰值7.8%，之后滑落到1997年的低谷4.2%。投入资本回报率也有同样的轨迹，沃尔玛高投入资本回报率的时期结束于20世纪90年代末。在此之后，沃尔玛投入资本回报率不断下降，最后稳定在14%～20%，也算优秀水平，但算不上卓越。

面对这种明显的业绩滑坡，我们不仅要知道沃尔玛是如何领先其竞争对手的，更要弄清楚沃尔玛的运营发生了什么变化，使得一个卓越的企业退步成了一个规模庞大却仅仅算得上优秀的企业。我们首先研究沃尔玛的黄金时代（1985年前后），那时沃尔玛的盈利能力处于顶峰。

20世纪80年代的沃尔玛

20世纪80年代，沃尔玛是一家生机勃勃的区域性企业。截至1985年，沃尔玛在22个州经营着859家门店，其中超过80%位于其阿肯色州总部附近的11个州。沃尔玛通过5个配送中心为这些门店供货，这些门店中几乎没有距离配送中心超过300英里的。沃尔玛用自己的卡车将采购的商品运到配送中心，然后再从配送中心送往各家门店。这套系统效率非常高。由于门店的集中度很高，一辆卡车跑一趟就可以服务好几家，还可以在返回配送中心的路上把新采购的商品运到配送中心。

在1985年之前的10年，沃尔玛的扩张得益于所在地域的人口增长，尤其是沃尔玛选择拓展业务的小城镇。但是凯马特和其他零售商也看到了这一机会，于是决定参与其中分一杯羹。截至1985年，在沃尔玛进入的城镇里，有一半以上沃尔玛与凯马特“同台献艺”——直接竞争。在大约1/3的城镇里，沃尔玛没有遇到同类型的大型零售商竞争对手，获得了当地社会零售总额的10%～20%，这是一个出类拔萃的市场份额。

沃尔玛1976年的销售额是3.4亿美元，在之后的5年里经历了复合增速高达50%的增长，1981年沃尔玛的销售额为16亿美元，同比增速37%。1986年，沃尔玛可比销售额84亿美元，同比增速39%。沃尔玛的增速快得惊人，考虑到企业的规模越来越大及进入市场的渗透率稳步提升，所以其1976年之后增速开始下降并不奇怪。

沃尔玛的高管与传奇式创始人山姆·沃尔顿一样胸怀壮志。尽管他们无法完全克服企业规模越来越大给进一步扩张带来的阻力，但他们新旧战略并用，带领企业继续成长。老战略即扩张地理范围：从核心区域扩张到邻近区域，然后兴建新的配送中心支持门店。在这一战略的指导下，沃尔玛的业务扩展到东至佐治亚州、佛罗里达州、北卡罗来纳州和南卡罗来纳州，西北方向至新墨西哥州、内布拉斯加州、艾奥瓦州甚至威斯康星州。

新战略则是多样化业务。沃尔玛在五金、药品、饰品等方面并没有着力，因此这些品类也没有发展成为其生意的重要部分。真正的推动力来自仓储会员店业态的出现，沃尔玛在这个领域的品牌是山姆会员商店。仓储会员店的概念不是沃尔玛提出的，沃尔玛也不是唯一发现这个业态值得发展的零售商。仓储会员店门店面积非常大，商品陈列的方式十分简单，提供的商品数量也十分有限，但销售价格通常比低价百货超市便宜20%。

为了实现盈利，仓储会员店的销售速度要非常快，通常要在支付供应商货款到期日之前就把商品卖掉。要维持如此快的周转率，只有在人口40万以上的大都会区才可能实现。全美大概有100个这样的大都会区。早在1985年，仓储会员店就在这样的区域中展开竞争了。截至1985年底，沃尔玛有23家仓储会员店，在1986年又租下了多处房产开了17家新店。由于山姆会员商店的财务业绩并没有在沃尔玛的财务报表中单独披露，所以我们很难了解其盈利情况。

从净销售到营业利润

一直以来，沃尔玛每1美元销售获得的收益都比其竞争对手多。为了确切地找到其优势的来源，我们要细致地对比沃尔玛与其他零售商的财务业绩。虽然利润表上的数字是企业运营的结果而非原因，但是这些数字至少能告诉我们去哪儿寻找沃尔玛超凡业绩的线索。

我们从比较沃尔玛和凯马特着手（见表5-1）。在截至1987年1月31日的3年里，沃尔玛的平均营业利润率是7.4%，而凯马特是4.8%。造成这一差异的主要原因是沃尔玛更低的间接费用。从占净销售额的比例来看，凯马特的销售成本占比更低，主要原因是凯马特的平均单价高于沃尔玛，但是其高额的销售及管理费用抵消了这一优势。

表5-1

一份1984年零售业报告能帮助我们更为准确地理解沃尔玛经营成本的构成，从而找出其优势所在（见表5-2）。由于沃尔玛也被包含在行业数据里，这里将沃尔玛与行业数据进行对比在一定程度上低估了沃尔玛与业内其他竞争对手之间的差距。尽管如此，这里比较得到的结果仍跟前面与凯马特的比较相仿。从占净销售额的比例来看，沃尔玛用于采购与收货的成本占比高于其竞争对手，这里的原因仍然是沃尔玛商品的定价相对较低。其他零售商从授权费获得更多的收入，而沃尔玛受益于较低的销售及管理费用，最后获得了较高的营业利润率。与其他零售商相比，沃尔玛的管理严格、厉行节俭。

表5-2

沃尔玛是如何做到如此节俭的？是因为优秀的管理水平还是自律的企业文化？还是仅仅因为在大都市区之外及美国南部地区的运营成本更低？或者我们应该考虑那些不受制于管理控制的结构性经济因素？

如果答案是管理水平和企业文化，那么沃尔玛应该能够自由地复制成功经验，拓展到其他零售业态里。如果小城镇和南部地区的成本优势是问题的答案，那么沃尔玛就不应该进入其他地区，而应把生意控制在传统优势地区内实现增长。反之，如果是一些结构性经济因素给沃尔玛带来竞争优势，那么企业应该找出这些确切的经济因素，设计合理的扩展战略，聚焦能够复制这些竞争优势的适当区域和零售业态。当然，作为沃尔玛当前或潜在的竞争对手，或者任何具有类似特性生意的企业显然也应该做相同的事情。

解析沃尔玛的各种说法

任何企业如果拥有像沃尔玛这样的辉煌历史，都必然成为万众瞩目的焦点。多年来，解析沃尔玛成功的说法众说纷纭。有一些分析明显是错误的，有一些看似有道理但是经不起检验，仅有一个解释是相对合理的。我们将对这些分析中较为合理的解释进行考察。

解释一：压榨供应商

沃尔玛一直就有利用其大客户身份要求供应商在价格上让步的名声。更低的销售成本可能意味着更高的营业利润率，但是我们已经看到沃尔玛的销售成本占净收入额的比例是高于其竞争对手的，因此这种解释值得怀疑。与此同时，沃尔玛的毛利率并没有随着企业规模的增长而得到提升，而是在1983年最高达到28.3%之后持续下滑，直到20世纪90年代中期才稳定在22%的水平。所以沃尔玛压榨供应商从而成功的解释似乎说不通。

零售商采购商品的成本是销售成本的主要构成部分，但销售成本中还包括其他成本（见表5-3）。其中一项是从供应商那里将货物运送到门店或仓库的成本，称为进货成本或进货后勤。事实上，沃尔玛在这方面比竞争对手更有效率，它的这项成本占净销售额的比例是2.8%，而行业水平是4.1%。与此同时，沃尔玛的损耗成本（即由于货物丢失、损坏和失窃导致的损失）也比行业水平要低一些。沃尔玛的损耗成本占净销售额的比例为1.3%，而行业水平是2.2%。在把这些成本考虑进去之后，我们发现沃尔玛实际花费在商品采购上的成本占净销售额的比例其实比行业水平更高。

表5-3

沃尔玛商品采购成本占净销售额比例更高这一事实，并未完全否定该企业利用谈判能力压低供应商价格的说法。不过如果沃尔玛确实有与供应商进行价格谈判的能力，那么它把这方面的收益直接让给顾客了。由于不同市场的定价多样性，对于沃尔玛的价格在总体上比其他零售商要便宜多少，我们很难给出确切的数字。在与凯马特或塔吉特直接竞争的门店，沃尔玛的价格可能低1%～2%。如果与竞争对手的门店相隔至少5英里，价格差距就大一些，达到低8%～10%。由于沃尔玛大约有2/3的门店都处于竞争性的市场里，总体价格大概平均比竞争对手便宜4%～5%是一个合理的估计。

这个数字碰巧跟沃尔玛在商品采购成本占净销售额的比例比行业水平高出的幅度（即4个百分点）非常接近。如果我们做出一个符合实际的假设，即沃尔玛在单位商品采购上支付的价格和其他主要竞争对手相当，那么商品采购成本占销售比例更高主要是因为自身的定价策略，因为从供应商那里获得更低的价格不是更高营业利润率的来源。此外，当沃尔玛的规模在数年之间翻番之后，其销售成本占比却上升了，并且在沃尔玛发展早期，当时规模更大的凯马特和其他零售商对供应商应该有更强的谈判能力。这两个事实都不支持压榨供应商是沃尔玛成功关键的观点。

最后，要说沃尔玛能迫使可口可乐或宝洁这样大型的企业给予其相对其他零售商更优惠的价格，似乎也不太可能。试想，如果沃尔玛威胁可口可乐，除非给自己更大的折扣，否则就结束两家企业之间的业务往来。那么在可口可乐拒绝这个要求之后，沃尔玛在百事可乐那边还有多少谈判能力？或许沃尔玛的确对规模较小的区域性供应商有议价能力，并可能迫使对方让步，但凯马特和其他零售商也有能力如法炮制。因此，用压榨供应商来解释沃尔玛极强的盈利能力是站不住脚的。

解释二：小城镇垄断者

沃尔玛的成功是否归功于其很多门店都是小城镇上的唯一低价百货超市？沃尔玛是否让客户支付了更高的价格，从而通过垄断获得了更多的利润？为了回答这个问题，我们有必要考察一下沃尔玛的定价策略并与其竞争对手的定价策略进行比较。

沃尔玛从折扣零售起家，始终以为顾客提供低价商品而自豪，旗下所有的门店都声称“我们的价格更便宜”。事实也确实如此，尤其在那些与凯马特、塔吉特和其他零售商竞争的城镇更是如此。1984年的一份调查显示，在达拉斯–沃思堡地区，各家零售商的门店相隔5英里左右，沃尔玛的价格比凯马特低10%，比塔吉特低7%～8%。在圣路易斯郊区，沃尔玛比相邻凯马特的价格要低1.3%。

但是，对于独占一个城镇市场的门店，沃尔玛对客户就没有那么慷慨了。在田纳西州，沃尔玛在富兰克林的门店的价格水平比它在纳什维尔的门店高6.0%，原因是沃尔玛独占富兰克林市场，而在纳什维尔还要与凯马特竞争。相比之下，凯马特在局部垄断市场与竞争市场上的定价差距要比沃尔玛大得多，达到9.0%。不过，凯马特和其他竞争对手大约只有12.0%的门店独享一个城镇市场，而沃尔玛的这一数字高达33.0%（见表5-4）。

表5-4

如果我们综合考虑这些因素，那么很显然能够发现：在局部垄断市场里，沃尔玛确实从更高的价格里获益。总体来看，这方面的收益使得沃尔玛在营业利润率上比凯马特高出了0.9个百分点，这约占两家企业营业利润率差异2.8%的1/3（见表5-2）。但这只解释了部分差异，并不是全部。此外，正如我们之前发现的，沃尔玛的平均价格要比竞争对手低4%～5%。沃尔玛从局部垄断市场里获得的这0.9%额外营业利润率提升只能填补上述差额的一部分。综合来看，沃尔玛在局部垄断市场的优势被“天天低价”策略消耗殆尽，所以小城镇垄断者这个说法无法解释沃尔玛优秀的经营业绩。

解释三：更好的管理水平与制度

沃尔玛卓越的管理水平为世人称赞。它是较早使用如条形码扫描技术等提升效率的技术的零售商。条形码扫描技术减少了顾客排队结账的时间，而且有助于控制存货和自动化订购与补充库存的流程。尽管与条形码应用相关的资本支出高达每家门店50万美元，但是这并没有阻止沃尔玛迅速地在新店安装，在老店更换新条形码扫描相关设备。这种类型的投资帮助沃尔玛显著降低了人工成本，从20世纪70年代的11.5%降低到了1985年的10.1%。

但是，条形码扫描技术是一个面向整个零售业的技术。凯马特几乎同样迅速地引进了这个技术，并于1989年完成了全部门店的普及安装工作。因此，沃尔玛由于在这个技术上的投资获得的收益无法解释它相对于竞争对手的优势。沃尔玛使用的其他复杂技术也是同样的道理，如规划各个门店商品品类组合的软件、自动化仓库运营设备等。沃尔玛只是购买和使用了这些先进的技术，并不是开发者。沃尔玛能购买的东西，竞争对手也同样能买到。沃尔玛在技术上的不断革新和尝试也许能够给其带来暂时的领先地位，但其他竞争对手可以雇用同一家供应商或咨询顾问装备同样的软件或设备，而且还能避免沃尔玛由于“第一个吃螃蟹”犯下的不可避免的错误。

在人力资源管理领域，沃尔玛确实有优势，其高层管理人员每天都花大量时间在门店里。他们征求员工对于门店运营的建议，如应该进什么货、如何展示货品等。沃尔玛的员工被称为伙伴，以反映“同舟共济”的企业哲学。沃尔玛还有一套激励机制，如奖励超额完成利润目标的门店经理，通过与员工分享降低货物损耗的收益大大减少偷盗和顺手牵羊的现象。员工也对此给予积极回应，纷纷赞赏沃尔玛是不错的雇主，即使以行业标准来看沃尔玛工资微薄。沃尔玛相对于行业较低的人工薪酬部分归功于这些人力资源管理方法。

在分析沃尔玛取得商业成功的原因时，忽略其优良的管理水平是不明智的，但我们也不能高估其作用。沃尔玛的管理水平是否在20世纪80年代中期的黄金时代之后退步了，或是经营企业变得越来越困难？为什么沃尔玛的管理方式在五金店、药店和饰品店就不灵了呢？山姆会员商店虽然在门店数量上翻了好几倍，但是未能实现沃尔玛传统门店那么好的盈利水平。当沃尔玛在20世纪90年代中期开始披露财务业绩的分部报告之后，我们清楚地观察到山姆会员商店业务营业利润率偏低。与传统门店相比，山姆会员商店在每1美元资产上获得的回报要低45%，而这已经是在这一业态运营15年之后，时间上也足够将经营管理理顺了。

解释四：南方更有利于经营

与行业平均水平相比，沃尔玛的租金成本占净销售额之比较低（差距是销售额的0.3%），人工薪酬成本占销售额之比也要低一些（差距是销售的1.1%）。这一优势部分源于企业的生意集中在美国南方的小城镇。那里的房地产价格更为便宜，房产税也更低。沃尔玛的员工都不是工会成员，这也是美国南方的一个特色。这两项加起来为企业节省了约占净销售额1.4%的成本，这是沃尔玛的所有杂项费用总计只占净销售额4.9%的原因之一。另外，美国南方的价格水平和成本也都低一些。

彻底量化南方因素给沃尔玛带来了多少好处并不容易，也不现实。显然，地理位置确实与沃尔玛的业绩水平相关。不过就像我们前面分析的那样，优良的管理水平也起作用。沃尔玛的问题是在1986年前后，由于在低成本区域的扩张已经遇到了瓶颈，于是开始在较大的城镇开店。1986年之后，沃尔玛的大部分生意都在远离美国南方的州。截至2001年，以门店和购物中心的数量为排序依据，位于美国北方的加利福尼亚州、俄亥俄州、宾夕法尼亚州、印第安纳州、纽约州和威斯康星州在沃尔玛业务前11个州里占了6个。

解释五：区域性统治的强大优势

沃尔玛的成功确实部分归功于地理因素，那就是地理区域性的集中。我们已经知道，在1985年，沃尔玛超过80%的门店都位于阿肯色州及其周边的州。尽管那时沃尔玛在总体规模上比凯马特小，但是它在发迹的大本营规模比凯马特大不少。凯马特在美国中西部也有门店集中的区域，但是在这一区域获得的优势却被凯马特在其他地区的低密度布局摊薄了。相反，沃尔玛能够充分利用自己的集中战略，这也是其高利润率的主要原因。

在这一时期，沃尔玛主要因规模经济效益和一些有限的客户锁定而享有竞争优势。规模经济效益和客户锁定都是区域性的，并不是全国性甚至全球性的。对于零售、分销和其他获得最终客户的主要成本是在局部和地区这个层面的行业而言，规模经济效益和客户锁定是最重要的。

沃尔玛的集中战略获得的低成本主要源于企业的三个职能。

第一，进货后勤，也就是在将货物拉到仓库和送往门店方面花费的费用更低。

我们已经介绍过，沃尔玛将门店安排在以仓库为圆心、300英里为半径的圆圈范围之内，并且用自己的卡车从供应商在这个范围内的配送中心取货。沃尔玛门店的高密度和与配送中心的近距离使得卡车的行驶距离大大缩减，还可以来回都运送货物——无论是从供应商到配送中心，还是从配送中心到门店。沃尔玛在这方面相对于行业平均水平节省的成本是净销售额的1.3%。行业平均水平里包含了沃尔玛的数据，这意味着其实行业其他零售商与沃尔玛的差距更大。

第二，沃尔玛在广告费用方面的花费比行业平均水平要低（差距是净销售额的1.2%，见表5-2），相当于超过60%的相对成本优势。

对于零售商而言，广告是局域性的。报纸广告、传单和电视广告都是针对门店附近潜在客户群的。如果我们做一个合理的假设——以报纸、传单和电视广告的频率衡量，沃尔玛与其他零售商的广告活动大体相当，那么沃尔玛的广告费用占净销售额的比例较低是因为其门店和潜在客户群都更为密集。

不管当地的沃尔玛门店是3个还是30个，在纳什维尔电视台投放30秒广告的价格都是一样的。报纸广告和送给本地居民的传单也是如此。媒体广告是按照触达每千人的价格来收费的，但对于零售商而言，更为重要的指标是每位客户或潜在客户的平均获客成本，而这取决于市场渗透率。因为沃尔玛在当地的销售额几乎是其竞争对手的3倍，所以沃尔玛每1美元销售额对应的平均广告成本只有其竞争对手的1/3。帮助沃尔玛降低进货后勤相关费用的集中战略显然也能够帮助其节约广告费用。沃尔玛能够在同样价格上获得更好的效果，是因为它的广告比竞争对手更为有效地锁定了客户。

第三，管理监督。

从一开始，山姆·沃尔顿就和管理层频繁地走访各家门店。截至1985年，沃尔玛共有12个大区副总裁，每位副总裁下辖7～8个区域经理。副总裁都住在位于阿肯色州本顿维尔的企业总部附近，方便他们每周五和周六到总部开会，审阅本周业绩并计划下周工作。每周一的早晨，所有的副总裁都会奔赴各自管理的大区，在接下来的4天时间里走访负责的门店。沃尔玛的这套机制运转良好，确保了总部与距离较远的业务单元能够充分沟通交流。门店分部地域的高度集中使得管理者有更多的时间花在门店里而不是在门店之间奔波。信息的交流也是双向的，沃尔玛的政策确保门店经理甚至最基层普通员工的意见都能够反映给管理层。

沃尔玛的这套管理体系依赖于门店的高密度分布，以及保持与总部所在地本顿维尔的近距离。如果凯马特或者塔吉特的管理层也想要管理同样数量的门店，那么他们会发现这些门店所在的地理范围是沃尔玛的3～4倍。他们无法跟沃尔玛的管理层一样同样频繁地视察门店，或者在每个门店花费同样多的时间。而且他们不得不居住在负责的大区，还需要区域经理的协助。源于此的额外管理费用占净销售额的2%之多，对于营业利润率只有6%的生意而言，这是个大数目。沃尔玛与其他企业在这方面的差异高达30%（2.3%除以7.6%），这是沃尔玛享有的又一个相对成本优势。沃尔玛以较低的成本做成了较多的事，这是世界各地的管理者时常挂在嘴边却鲜少实现的目标。

把沃尔玛在进货后勤、广告和管理监督这三项职能上给营业利润率带来的优势综合考虑，共占净销售额的4%～5%，而沃尔玛的总体营业利润率优势只有3%左右。这是由于沃尔玛的整体定价较低，以获得更好的销量。因此，从占净销售额的比例来看，三项职能优势带来的节省大于最终营业利润率上的优势。

沃尔玛这三项职能上的优势源于局部的规模经济效益。

这里讨论的“局部”指的是沃尔玛及其竞争对手在门店、配送中心、广告活动和管理人员方面的布局。尽管在1984～1985财年，凯马特的总销售额是沃尔玛的3倍，但是这个规模来自凯马特在美国甚至国际市场的运营，与沃尔玛并不直接相关。这个整体规模对局部的货物流动、针对顾客的广告或者对于零售活动的管理监督而言也并没有影响。对于上述三个职能，对于实现规模经济效益而言，最为重要的是特定区域内的门店数和顾客数量。对于这点，沃尔玛要比其竞争对手强得多：在自己所处区域有比竞争对手更多的门店和客户，毫无疑问密度也更高。所以尽管沃尔玛的总体规模相对较小，但是更高的集中度意味着更高的盈利性。

零售、顾客与规模经济效益

在对基于规模经济效益的竞争优势的探讨中，我们注意到企业需要获得这种竞争优势必须满足两个条件。

第一个条件是固定成本必须在总成本中占有很大的比例，这里的很大是相对于企业所处的市场规模而言的。固定成本可能是厂房、设备或信息技术上的资本支出，也可能是类似广告或管理监督这样的经营费用。随着固定成本分摊到更大的销量上，单位成本会不断降低。因此，销量大的企业会在竞争中领先。

但是，如果市场足够大，以至于单位产品分摊的固定成本变得很小，平均成本就不会明显下降，销量较大的企业的竞争优势就消失了。很显然，只有在销售商品的数量对于固定成本分摊后的单位成本有较大影响的情况下，规模经济效益才能够持续下去。市场越大，规模经济效益就越小。从这个意义上来说，增长可能是利润率的敌人。

第二个条件是基于规模经济效益的竞争优势必须与一定程度的客户锁定相结合，这样才能阻止竞争对手逼近。

凯马特可以在沃尔玛的大本营复制其零售基础设施——门店、配送中心和管理人员，但是除非凯马特能够吸引到同样规模的顾客，否则就无法获得同等的规模经济效益。这就要求凯马特从沃尔玛那里把顾客挖过来，但这绝非易事，除非沃尔玛自己用低质的服务、昂贵的价格或其他低劣的做法赶走忠实顾客。否则的话，在同等条件下顾客没有理由转向凯马特。如果凯马特想要靠价格取胜，把价格压得贴近成本，沃尔玛也可以跟进采取同样的手段。

由于沃尔玛原有的顾客数量多一些，平均成本更低，所以能承受的损失更大。凯马特能够采取的一切竞争手段，如广告宣传、店内促销、无息联名信用卡等，沃尔玛都能够跟进同样的做法而且成本更低。除非凯马特决定采取不惜一切代价夺取市场份额的焦土战略，而且沃尔玛还很“配合”地在凯马特彻底崩溃之前就动摇信念、放弃顾客，否则凯马特永远无法在沃尔玛深耕的区域获得与之势均力敌的地位。

事实如何

之后发生的一切很清晰。

沃尔玛在1985年之后继续成长，直到成了全球最大的零售商和世界各地企业崇拜的对象。但是根据投入资本回报率和营业利润率来衡量，沃尔玛的盈利水平降低了。对此我们能够给出的唯一解释就是：随着沃尔玛在全国和世界范围内扩张，它不再能够复制早年享有的竞争优势——局部规模经济效益与一定程度客户锁定的有机结合，使得竞争者难以入侵它占领的市场。

当沃尔玛进入加利福尼亚州和其他太平洋沿岸的州之后，它不得不与塔吉特直接竞争，而后者是这一地区根基深厚的成功零售商。在美国中西部地区，凯马特非常强大。在美国东北部地区，考尔德拥有很多门店，尽管后来这家企业消失在了历史的尘埃里，但那是它失败扩张战略的结果。在沃尔玛离开自己深耕的区域之后，最好的情况是与竞争对手平等竞争，最坏的情况则是“逆风而上”，但这并不容易。

在一开始沃尔玛就拥有优秀的管理层，不仅显然比凯马特、西尔斯、杰西潘尼这些巨头的管理层更精明，而且比起考尔德、奥美斯、可瓦特、格兰特和布拉德利斯这些曾辉煌一时却已经消失的企业更是强得多。沃尔玛的管理层接受并推行新技术，花大量时间在门店听取员工和顾客的意见，压低管理成本，从不在利润表上“塞进”如“特别费用”等非正常项目——这些费用通常用于为过去积累下来且无法忽略的错误一次性“买单”。

然而即使是如此高水平的管理水平，并且持续了40多年，也仍然无法把沃尔玛的营业利润率或投入资本回报率维持在20世纪80年代中期的水平上。管理层未能在山姆会员商店这个业务上获得良好的回报——山姆会员商店可以说是地理分布上最不密集的连锁批发会员店，在其他多样化经营的业务上也是业绩平平。截至20世纪90年代末，沃尔玛的营业利润率和投入资本回报率已经下降到和塔吉特相当了，后者是另一家拥有自己深耕区域的零售商。

沃尔玛的投入资本回报率随着时间的发展和业务布局的变化也证明了我们前面提出的观点，当其在20世纪80年代中期开始雄心勃勃地向全国扩张时，营业利润率和投入资本回报率稳步走下坡路。20世纪90年代中期，沃尔玛成了全国性企业，但其门店的区域分布已经不像黄金时代那么集中了，投入资本回报率也降至15%左右。后来，随着沃尔玛提升其门店的区域分布密集度，其投入资本回报率也开始回升。不过这个趋势的一个例外是沃尔玛的国际业务——门店稀疏地分布在许多国家。正如我们预期，沃尔玛国际业务的营业利润率和投入资本回报率只有美国核心业务的1/3～1/2。

那么沃尔玛在1985年采取什么样的策略能够在业务增长的同时保持高营业利润率呢？答案是也许没有太多的办法。当时产品线多样化并不是很有前景，尽管之后沃尔玛在增加食品生鲜这一产品线上取得了成功。在地域扩张方面，沃尔玛很难找到与阿肯色州这个根据地具有同样特点的地区。

小城镇和农村地区并不一定就是重要的市场，沃尔玛和塔吉特都在大都会区招揽客户，重要的是局部市场里没有已经扎根深耕的竞争对手。其他零售商忽略阿肯色州是因为它们认为这个市场没有足够的需求，不过它们并没有忽略美国西海岸、东南地区或者新英格兰地区。这使得这些地方对于沃尔玛的进入并不“友好”。如果想要复制早期的经验，沃尔玛也许应该寻找一个还处于经济发展阶段的外国市场，并且这个外国市场还没有被大型成熟零售商关注。

或许20世纪80年代的巴西或韩国比较合适，只要不存在太强的地方保护性障碍。不过在缺少适当“处女地”市场的情况下，沃尔玛只能采取“有代价成长”的战略，这里的代价就是新投资相对较低的回报率。但我们也不能过分夸大这种回报率下滑的现象，沃尔玛的回报率还是很有竞争性的，尽管没能为投资者创造非凡的价值，但至少没有因为身处竞争劣势而损害价值。

战略维度与局部统治

总结沃尔玛在盈利能力最强时期的各项特质，有助于我们比较不同特质的重要性（见表5-5）。

表5-5

从上述评估中，我们可以吸取一些经验教训。

效率始终是举足轻重的。优秀的管理使薪酬成本和损耗费用都远低于行业平均水平。

基于局部规模经济效益与客户锁定有机结合的竞争优势更为重要。优秀的管理并没有帮助山姆会员商店大获成功、阻止1985年之后沃尔玛盈利能力下降，也未能确保沃尔玛在国际市场取得成功。

竞争优势能够提升管理品质。在这个案例里，沃尔玛利用局部规模经济优势勤俭节约，并将一部分因节约获得的收益转移分享给客户。沃尔玛还高效地利用了管理层的时间，这是所有企业的稀缺资源。总之，沃尔玛实现了优秀管理与正确战略的完美结合。

必须维护和保持竞争优势。沃尔玛的低价策略是实现局部规模经济效益战略的内在组成部分，并不是一个独立的策略选择。其他的零售商，如凯马特、考尔德、可瓦特，也都在某一时期因为享有局部规模经济效益带来的竞争优势而拥有较强的盈利能力。但是当它们战略失误、离开自己的根据地向外扩张之后，让竞争对手轻易进入了自己的腹地，结果在两个战场都遭受了打击。

沃尔玛案例之所以重要，绝不是因为企业的规模和名气，而是沃尔玛获得成功的因素也同样适用于整个零售业：基于局部规模经济效益的竞争优势。超市的盈利能力与其在当地市场的份额高度正相关，像克罗格这样成功的连锁超市就倾向于在地理上保持高密度。沃尔格林是连锁药店行业里的“沃尔玛”，这家企业也采取了在一定区域高度集中的开店战略，并且当它对这一战略执行不严格时，回报率也下降了。在家具店行业，即使是像内布拉斯加家具店这样的单店零售商，只要在局部区域拥有市场统治地位，经济上的回报也会十分出众。

实际上，地理集中的重要性并不局限于零售业，还适用于服务业，至少是那些在局部地域提供的服务。区域性银行的盈利能力通常要强于全国性银行。像牛津医疗计划这样有着清晰地域属性和聚焦的健康保险企业，业绩比客户与医生遍布全国的竞争对手要好得多。在电信行业，像威瑞森、南方贝尔和辛格勒这样区域性的有线或移动电话企业的业绩要好于像AT&T、斯普林特、MCI和斯泰尔这样的全国性企业。如果服务业是未来经济发展的下一波浪潮，那么以获得区域统治地位为战略核心组成部分的企业更容易获得成功。