商业模式画布

一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。

商业模式画布九大模块

（1）客户细分（2）价值主张

（3）渠道通路 （4）客户关系

（5）收入来源（6）核心资源

（7）关键业务（8）合作伙伴

（9）成本结构

大家好，欢迎来到欧赛斯超级品牌课堂，我们今天继续给大家分享“商业模式”的内容，从商业模式画布9个模块中的“客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、合作伙伴、成本结构”的内容，欢迎持续关注。

30分钟了解商业模式（2）

我们首先再来看下商业模式画布的定义：一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。

商业模式画布有9个模块，覆盖了商业的四个主要方面，即客户、产品服务、基础设施以及财务生存能力。

01客户细分

一切业务的发生是为了更好地满足特点客户的需要，你要尽可能找出那些具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性的人群，把他们分隔描述出来。

· 正在或者打算为谁提供服务和产品？

· 谁是你们最重要的客户？

企业不是政府，不可能满足客户的所有需求，一般来讲客户最基本的需求是吃穿住用行，随着现在社会不断地进步，现在对娱乐、教育、医疗健康需求越来越多，那企业作为社会的职能部门，肯定要满足客户的某一部分需求，所以我们一定要想清楚：我们正在或者打算为谁提供服务和产品？

客户细分 - 案例说明

一个律师行说：“所有的人都需要法律服务，所有的人都是我的客户”。当然明显这是不可能的事情，除非你是政府，就算是阿里巴巴这么大的企业，所有人都在网上买东西，但是它最终覆盖的人群才只有6-7亿左右人，至少有一半人并不是阿里巴巴的客户。除非你是全球最大律师行，否则你等于没有定位，也没有专业形象。

修车行的老板说：“我的客户是所有私家车主”。我们知道汽车其实是分不同档次的，我们所熟知的大众汽车属于德国汽车集团，大众只是其中的一款车型，奥迪也属于大众集团，包括旗下还有很多奢侈跑车，所以作为一个修车行老板，你到底能修哪些车？摆一辆劳斯莱斯放到你面前，你敢修吗？如果你没有这个能力的话，你肯定不敢修的。汽车本身是分档次的，你需要定出你的档次，再者，明确你修理的车型可以减少零配件的库存，减少资金占用。

常见客户细分市场

常见的有大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。

大众市场：如消费类的电子行业。就算是大众市场的电子行业，其实只覆盖了部分区域，比如说苹果、华为，手机行业大家比较了解，苹果、华为是稍微相对高端的手机，有中端价位的VIVO OPPO，中低端的小米，说白了在同一个市场里面，有不同的企业在覆盖不同的消费者需求。不要想着通吃。

利基市场：如汽车零部件厂商依赖汽车生产商的采购，为少部分的企业、少部分的市场去提供服务的，像汽车零部件厂商不可能把产品直接卖给消费者，只能把产品卖给汽车生产厂商。

区隔化市场：如某大企业同时为多个完全区隔的客户群体提供服务。比较典型的还是汽车市场，还是说刚刚举的例子大众汽车集团，它覆盖了中低端车型、高端车型、超豪华车型，从大众到奥迪再到后面的超豪华汽车，通过不同的品牌为不同的客户群体提供服务。

多元化市场：如亚马逊同时支持IT云服务和零售。多元化市场就是企业经营多元化，企业不能只经营一个业务，要不断开拓自己的业务边界，这样才能提高更多的利润来源。举例亚马逊，亚马逊虽然是一个购物网站，但是它的云服务已经成为非常重要的收入来源。

多边平台或多边市场：如银行的信用卡业务，一边需要向广大用户免费发放信用卡，另一边要和众多商家合作，而这两边缺一不可。多边平台或多边市场就是平台化的市场，还是以淘宝为例，首先要吸引更多的商家入驻淘宝，为什么呢？以为这是一个巨大的消费者市场，这就形成两个相辅相成的关系，如果没有商家，那消费者也不会在这个平台购买商品，如果没有消费者，那商家也不会入驻。所以对淘宝来讲就是两个方面的业务，一个是要不断地把商家拉进来，另外就是不断地吸引消费者进来。

02价值主张

价值主张 - 核心卖点

核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。既然锁定了客户群体，那到底给客户提供哪些价值？就是我们所说的核心卖点。

对于企业来说，要满足客户的吃、穿、住、用、行某方面的需求。因为当今社会属于买方市场，产品同质化非常严重，在这样的情况下企业如何脱颖而出？根据定位理论来讲，我们要占据消费者的心智，那消费者的心智部分就是核心价值，企业要抢占消费者心智。让消费者时刻能够想到这个品牌。

举例：百事可乐

我们以百事可乐为例。百事可乐从产品层面来讲，只是一种饮料“汽水”，从功能层次只是为了解决口渴的问题，但是它因为满足了消费者在心理层面的需求，“酷、年轻的感觉”；和竞争对手可口可乐相比，打了差异化的卖点，可口可乐是经典可乐，那百事可乐就是年轻化的可乐。

价值主张 - 核心卖点的形式

核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。

核心卖点分为几个层次：一个是物理层面；一个是精神层面；但是不同的企业要用不同层次的卖点，对接消费者需求。基于不同的行业还有不同竞争激烈程度，要有不同的对策。不能只用一种定位方式去制定所有的价值卖点、价值主张。

卖点的呈现举例

比如说汽车行业比较有名的叫“沃尔沃”，它打的点是“安全”；宝马打的点是“驾驶的乐趣”；奔驰打的点是“舒服座驾”；丰田打的点是“省油”；其实这些都是在汽车行业里消费者关注的一级痛点，要封杀消费者的痛点，才能够获得一定的市场规模。但是在某些行业里消费者的痛点是比较少的，那但比较少的情况下，能生存的企业也就会比较少。

你到底是卖什么的？

如果你只有一次机会问问题，就应该问这个问题；如果你想改变你的商业模式从就这个问题开始。

客户需求的分层和分类

客户需求层次其实是有不同层次的，简单说就是叫马斯洛需求理论。一个人他有五大层次的需求，从生理需求到安全需求到社交需求到尊重需求到自我实现需求，所以我们看这张图：

比如说吃、穿、住、用、行，越底层的需求相对来说，它的卖点就越要从物理层面出发。越高层次需求，就越往精神层次创造。人的需求是先满足底层需求，然后再不断地往上追求高层次需求。人肯定是满足了所有的底层需求之后，才去追求精神的属性。当然并不是说人的需求必须按照图上的发展，有些人他会有跨越底层需求，直接到高层需求，说明他对物质层面不是非常在乎，但是对精神层面非常重视。

痛点、爽点、痒点

痛点、爽点、痒点：梁宁是中国比较知名的产品经理，她就讲了“痛点、爽点、痒点”的概念。痛点就是比较基本的需求，再不断往上是爽点、痒点，要不断地上升到精神层面创造价值。

痛点是恐惧

举个比较知名的例子，哈罗德是德国知名的钢琴品牌，它的广告语“学琴的孩子不会变坏”，直击父母的痛点。因为对于父母来说，孩子变坏就是最大的担心。

我们看到还有“学音乐的孩子不会变坏”， 都是抓住了消费者痛点、贩卖内心焦虑。

爽点是即时满足

爽点是即时满足，这个层次要求更高了，比如说饿了么的口号是送得更快，因为对于消费者来说，“送得快”是决定要不要选择的核心因素。

痒点是满足人的虚拟自我

痒点是满足人的虚拟自我，就是已经满足了基本的生活需求，要体现人格特质，体现我和别人的不一样，我有不同的追求，所以这叫痒点。

产品经理梁宁认为，我们看偶像剧、追星、看网文、看英雄故事、看网上的名人八卦、看名人的创业故事、成功神话，你是在热追他们吗？不是，你情不自禁投入到关注的内容，是你的虚拟自我，是你自我想象的一个投射。

价值主张 - 卖点的原则

· 越深入到功能层次，你的定位就越清晰；

· 越深入到心理层次，越不容易被复制：比如说可口可乐、百事可乐， 为什么消费者只认只认它们两个品牌，就是因为它已经深入到消费者的心理层次，可口可乐代表的是一种美国的文化快乐，百事可乐代表的是年轻。

· 要反复确认，这个卖点是不是客户的兴奋点，他是不是很在意，如果不是，你就需要重新界定客户或修订卖点：这句话的意思是产品卖点要基于消费者的心智，从消费者心智当中去找卖点，我们满足的是消费者其中的某个需求，并不是产品自身的特点，产品自身的特点必须要符合消费者心智当中的需求，卖点才是成立的。如果卖点在消费者心智中不存在，那么卖点就是不成立的。

· 要确认这个卖点是否好传播

03渠道通路

渠道通路是企业生产出来产品之后，要通过渠道把产品卖给消费者，不管是所谓的中间商还是其他形式，没有销售渠道，我们的企业是很难把产品卖给消费者的。所以这就是中间商的重要性。

渠道通路 - 销售渠道

我们举个比较形象的例子，假装你是厂家，把产品生产出来之后，你是直接把产品自己卖给消费者，还是要通过大量的经销商卖给消费者？看起来中间商会赚很多差价、成本会增加，但是我们想一下假设企业在山东，你的消费者分布在全国各地，让全国各地的消费者直接跑到你厂里去购买，从产品本身来讲确实价格会便宜很多，但是消费者要花费更多的时间成本、交通成本，这样一算，消费者要花费上百倍的钱，才能够获得他原本只要花一点点钱能够获得的服务和产品，这就是经销商销售渠道存在的巨大意义。说白了对于消费者来讲，他买产品有三个最根本的需求：买到便宜的东西、买到更好的东西、有更多的选择，叫优选、优惠、便利。

渠道有哪些呢？传统渠道即一级、二级、三级代理商，通过它们不断下沉，最终将产品和服务带到消费者处，如快消品的渠道。但随着互联网的兴起，这种方式不断受到冲击，越来越多的人选择直接通过网络找到品牌商购买。但凡事也有例外。OPPO和Vivo就用事实证明，传统销售渠道下沉也能够实现销售的逆袭。

渠道通路 - 传播渠道

· 传统媒体广告

· 网络新媒体发布

· 自媒体 --- 官方微博，微信，APP ，官方网页等

· 店头广告，店内招牌广告

· 传单

· 推广活动，论坛，会议

· 体验式参与

· 名人代言，自我代言

传播渠道也是同样的道理，之前央视是中国最大、最重要的传播阵地，在上世纪最重要的传播手段就是拍广告片，投放到央视，成为央视的标王。这样品牌就做起来了，但随着时代的变革、媒体的进化，电视媒体已经不如当时强势，目前传播渠道也在去中心化。因为现在网络新媒体、自媒体、微博微信、双微一抖、快手、B站等等，已经成为企业传播的标配。爱奇艺、腾讯视频、 优酷等等，已经取代了电视台的地位。所以说品牌传播也要跟上时代的步伐，不能拘泥于过往的成功经历，媒体传播渠道也要根据消费者的偏好、目标人群的触媒习惯来进行选择。

04客户关系

客户关系 - 获取，维护与价值再开发

客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

· 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？

· 哪些关系我们已经建立了？

· 这些关系成本如何？

· 如何从现有客户身上开发出更多的价值？

作为企业跟客户之间到底属于什么关系？虽然说消费者是上帝，但是对于企业这个关系是不一定的，比如说我们服务过的客户“孩子王”，有一个非常重要的品牌叫“育儿顾问”，我们对于用户的定位是什么呢？我们希望她跟客户建立的关系是闺蜜的关系、知己的关系、好朋友的关系。对于我们欧赛斯，跟客户是一种什么关系呢？客户购买的是我们的专业性的咨询服务，说白了我们跟客户之间是导师跟学徒的关系。

客户关系的几种类型

· 个人互动 - 销售人员或客服人员与客户互动

· 专用个人助理 - 指定的项目经理服务客户

· 自助服务 - 客人自己完成服务过程

· 自动化服务 - 模拟专用个人助理，主动推送等

· 社区 - 促进客户群体之间的互动

· 共同创作 - 让客户参与产品的设计和制作

05收入来源

收入来源---你有多少种让客户付钱的地方

对于企业来说，传递了价值之后，肯定要回收、获取这些价值，价值说白了就是收入，不同企业有不同的收入来源，有些是单一的收入，有些是多方面的收入。

比如一个餐厅可以有多少种收费方式？我们来看下：

·菜品：这是餐厅最基本的收入来源，把菜品卖给消费者，消费者自己买单；

·桌面广告，店头广告：现在很多的酒店把门头换成自己的招牌，这其实也是餐厅的收入来源。既然你要用我的招牌，那你就要付费；

·厨师，餐具的外送（家宴）；

·餐饮培训：可以进行餐饮培训， 培训店主、餐饮师傅等等；

·特殊原材料的销售：可以把餐厅比较好的菜品做成半成品，进行销售，这也是一种收入来源；

·纪念品：还可以卖一些纪念品，当然前提是这个产品非常有名才行。

收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入。

·什么样的价值能让客户愿意付费？

·他们付费买什么？

·他们是如何支付费用的？

·他们更愿意如何支付费用？

·每个收入来源占总收入的比例是多少？

说白了就是你有多少种让客户付钱的地方。作为一个企业你要想清楚这个问题，到底通过哪些方式能够让消费者、客户愿意付钱买单。必须是我们的产品、服务让消费者愿意买单，这才是最重要的。

比如之前比较火的共享单车，说白了它最终没有解决收入来源的问题，共享单车它大概有几种收入来源：第一种是消费者扫码付费骑行，第二种是利用APP的广告销售获取收入，第三种在单车上面贴广告获取收入。但是这几种收入来源远远承担不了它的运营成本，这也是为什么很多共享单车企业倒下的原因。

其它收费类型

·实体产品、服务的销售；

·按使用量收费；

·按时间段收费– 订阅、会员卡、租金；这是目前中国很多的视频网站在用的一种收费方式，比如说爱奇艺、腾讯、优酷等等，现在都在推平台的会员模式。

·授权收费– 版权，专利、品牌等；

·销售数据；

06核心资源

我们知道现在社会竞争是非常激烈的，虽然你提供这种服务，但同时有可能很多别的企业也在提供这种服务，就像我刚才讲的企业必须要回答几个问题，企业如何能够持续不断地赚钱？核心竞争力所在？护城河所在？我们的企业跟竞争对手相比有什么超出别人的地方？这才是企业能够不断生存的立根之本。

核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。

·我们的价值主张需要什么样的核心资源？

·我们的渠道通路需要什么样的核心资源？

·我们的客户关系呢？

·我们的收入来源呢？

我们以可口可乐为例，对于可口可乐最重要的核心资源，就是它的品牌价值和品牌符号。所以它要不断地在可口可乐上面进行投资，之前有些人会问这个问题：为什么可口可乐已经这么有名气了，还要不断地投广告呢？其实最根本的原因是消费者是非常容易遗忘的，一旦可口可乐不投广告，消费者就会觉得它是不是出什么问题了？是不是经营不善要倒闭了？所以这就是为什么很多知名的企业，还要不断地进行投广告。说白了它还要不断地对消费者的心智进行投资，所以对于可口可乐，最重要的就是它的品牌价值和品牌符号。

对于对华为、苹果这样的科技企业来说，最重要的核心资源是就是领先的技术，为什么很多科技型企业的研发投入成本是非常高的，是因为它要不断地进行科研的投入，这样才能保证你的技术不断领先。

所以一般来讲核心资源有哪些呢？

·资本。有钱，能够打价格战；这也是很多企业面对新来的竞争者，最常采用的一种方式。通过价格战把很多想进入行业的人全部封杀在初始阶段。

·知识产权。有专利，这个受法律保护；比如说药企，只要它开发出一款爆款药品，就能够赚一二十年的钱。

·人力资源。类似于我们欧赛斯这种咨询型公司，最根本就是人的专业性。

·人脉。对于政府性的业务，人脉关系非常重要。

07关键业务

关键业务--- 那些你最应该做的事情

关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。

·你投入最多精力做的事情与你的卖点有关吗？

·你的精力放在了主要渠道的开拓上吗？

·你投入的精力会强化客户关系吗？

·你投入的精力会增加收入吗？

对于一个企业来讲，同时有好几百件事情摆在眼前，根据二八法则，其中只有20%的事情是非常重要的，甚至20%里面还会有20%是最重要的。所以对于企业来讲，首先要把握关键业务，关键业务能够帮助企业实现生存与发展。关键业务是企业必须做的且最重要的事情，既然是最重要的事情，就必然要投入更多的精力。当然随着企业发展的不断演变，有可能在一开始最重要的是产品研发，但到了一定阶段产品比较稳定的时候，渠道拓展才是最重要的。

关键业务 --- 案例

对于现在很多企业，品牌化生存已经成为一个必选项。为什么这样讲呢？因为现在的竞争越来越激烈，只有通过品牌才能够获得高额的利润，但是中国的很多企业，目前还处在生产代工阶段，获得的利润非常低。所以我们可以从产业价值链的曲线图中看到，两端是最重要的研发和品牌，这是企业最核心的关键业务。

比如说苹果公司，到现在还没有自己的生产工厂，但是并不影响它获得了智能手机行业至少一半以上的利润。还有就是耐克、阿迪达斯，在生产制造方面也是选择代加工厂商，但是它们却把品牌和研发牢牢握在自己手中。

比如说我们欧赛斯之前服务过的一个品牌是“妈咪全知道”，它想做的是产业路由器平台，产业路由器平台是一个非常庞大的业务模型，我们分析下来最重要的一个点，就是帮助小B赚到钱，这才是它最关键的一个业务。只有把这个业务打通之后，后面的业务才能一通百通。

08 合作伙伴

重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

·谁是我们的重要伙伴？

·谁是我们的重要供应商？

·我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？

·合作伙伴都执行哪些关键任务？

合作伙伴怎么理解呢？一个企业要满足消费者的某部分需求，很多时候不可能借助一个人的力量，你需要跟别人进行合作。举个例子，比如说奶粉企业蒙牛、伊利，那它们的奶源从哪里来呢？不可能自己生产对吧，当然有些企业是可以把牧场买下来，全产业链自己把控生产，但可想而知它的投入成本非常大。所以要跟当地的牧场、牧民进行合作，这就是他们重要的合作伙伴。

对于我们欧赛斯，为客户提供服务也要借助第三方的力量，满足不同的需求。对于很多企业来讲上下游的合作是非常重要的，比如原材料供应、下游就是渠道和经销商，也是同等的重要。

09成本结构

成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。

·什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

·哪些核心资源花费最多？

· 哪些关键业务花费最多？

需要你花钱的地方都是成本。我们一直在强调，企业如果要实现良性循环，就必须要使收入大于成本。至少长期看来是要这样的，有很多企业在短期内是不赚钱的，甚至是亏本。所以成本结构是企业非常重要的指标。说白了我们的商业模式要投多少钱？花费多少钱？花了钱之后通过哪些盈利模式把钱赚回来，什么时候能盈利？而且这个钱能赚多久？所以成本结构实际上就是在解决这个问题。

成本结构–

在哪里可以消减成本

固定成本：无论你是否生产，是否销售都会发生的费用。比如，租金，工资，设备等。初创企业，固定成本越低越好。要尽可能把固定成本转为可变成本。

可变成本：按照生产和销售量的比例发生的费用，比如业绩提成，生产消耗，销售相关的差旅和活动，消费者促销奖励等。

绘制企业自己的商业画布

这就是商业模式画布的九大模块，通过这九大模块能清晰地了解企业的经营状况及盈利情况，其实这个画布不仅仅适用于企业，我们也可以通过画布来分析自己，在竞争的社会环境当中，我们如何生存下去？如何找到自己生存的基点？如何不断地夯实自己的核心竞争力？因为在竞争激烈的社会环境当中，我们要时刻保持忧虑忧患意识，提高自己的核心竞争力！